Warum so viele Nachfolgen scheitern

Die meisten Nachfolgen scheitern aus einem von drei Gründen: Das Unternehmen hängt zu stark an der Inhaberin oder am Inhaber, die Zahlen sind nicht transparent, oder zu viele Berater arbeiten unkoordiniert nebeneinander. Am fehlenden Käufer liegt es selten, denn der Markt für gute Unternehmen ist intakt. Was fehlt, ist Vorbereitung, und fast alles davon lässt sich Jahre im Voraus aufbauen.

Zu spät, zu komplex, zu unvorbereitet

Wenn eine Nachfolge auf den letzten Metern zerbricht oder gar nicht erst in Gang kommt, liegt es selten am fehlenden Käufer. Die wahre Ursache ist fast immer der Zustand des Unternehmens am Tag, an dem es erstmals geprüft wird. Wer zu spät beginnt, hat keinen Spielraum mehr, um zu korrigieren, was eine Käuferin stört. Wer das Thema für zu komplex hält und es deshalb aufschiebt, verschärft genau diese Komplexität. Und wer unvorbereitet in Gespräche geht, verliert die Initiative an die Gegenseite.

Die folgenden drei Muster erklären den weitaus grössten Teil der gescheiterten Übergaben. Sie treten einzeln auf, häufiger jedoch zusammen.

Muster 1: Die Inhaberin oder der Inhaber ist der Engpass

Das verbreitetste Muster ist zugleich das menschlich verständlichste. Das Unternehmen läuft, weil die Gründerin oder der Gründer es trägt: Die wichtigsten Kundenbeziehungen sind persönlich, die strategischen Entscheidungen fallen an einem Schreibtisch, die kritischen Prozesse stehen nirgends geschrieben, sondern leben in einem einzigen Kopf.

Eine Käuferin sieht das sofort. Sie stellt die einzig entscheidende Frage: Was kaufe ich eigentlich, wenn die Person, die alles zusammenhält, das Haus verlässt? Bleibt die Antwort vage, kauft sie ein Risiko und kein Unternehmen.

Diese Abhängigkeit ist der häufigste Grund für einen Preisabschlag oder für eine Transaktion, die nach langer Verhandlung in sich zusammenfällt. Sie lässt sich verringern, aber nur mit Zeit: eine echte Stellvertretung aufbauen, Kundenbeziehungen auf das Team verteilen, Entscheidungswege festhalten. Ein schrittweises Programm dafür beschreiben wir in Abhängigkeit vom Inhaber reduzieren. Wer das erst beginnt, wenn der Käufer bereits am Tisch sitzt, beginnt zu spät.

Muster 2: Fehlende finanzielle Transparenz

Viele KMU führen ihre Bücher steueroptimiert, nicht transaktionsoptimiert. Über Jahre ist das vernünftig. Im Moment der Nachfolge wird es zum Problem, weil die Zahlen nicht zeigen, was das Unternehmen tatsächlich verdient.

Die typischen Trübungen sind immer dieselben:

• vermischte private und geschäftliche Aufwände, vom Fahrzeug bis zu Reisen,
• eine unklare Vergütung der Inhaberin oder des Inhabers, die den Ertrag verzerrt,
• ein EBIT, das nie um diese Sondereffekte bereinigt wurde.

Eine Käuferin braucht eine saubere Ertragsbasis über zwei bis drei Jahre, der sie vertrauen kann. Liegt diese nicht vor, entsteht entweder ein Abschlag für das Unklare oder eine zähe Sorgfaltsprüfung, die das Vertrauen aufzehrt, bevor über den Preis überhaupt gesprochen wird. Die Lösung ist unspektakulär: Private und Geschäftliches früh trennen und die Erträge normalisieren, damit die Bücher sich wie ein sauberes, übertragbares Unternehmen lesen. Was diese normalisierten Zahlen für den Preis bedeuten, behandelt unser Beitrag zur Unternehmensbewertung vor der Nachfolge.

Muster 3: Zu viele Berater, zu wenig Koordination

Das dritte Muster entsteht aus guten Absichten. Anwältin, Treuhänder, Bankberaterin und M&A-Boutique bringen jeweils eine berechtigte Sicht ein. Jede einzelne Perspektive ist wertvoll. Zusammen, aber ohne klare Priorisierung und Orchestrierung, werden sie zur Last.

Die Folgen sind vorhersehbar: Widersprüchliche Empfehlungen treffen ungefiltert bei der Inhaberin oder dem Inhaber ein. Es entsteht Parallelarbeit, weil niemand den Gesamtüberblick hält. Und die Person, die ohnehin das Unternehmen weiterführen muss, wird zur Schaltstelle zwischen Fachleuten, die nicht miteinander sprechen. Das zermürbt und verlangsamt den Prozess, oft so weit, dass die Energie für den Abschluss fehlt.

Eine Nachfolge scheitert selten an einem einzelnen Fehler, sondern an der Summe ungeordneter Beiträge, die niemand zusammenführt.

Es braucht keine zusätzlichen Berater, sondern eine klare Reihenfolge und eine Hand, die priorisiert.

Was gelungene Übergaben gemeinsam haben

Erfolgreiche Nachfolgen unterscheiden sich von den gescheiterten nicht durch Glück und selten durch einen besseren Preis am ersten Tag. Sie beginnen anders. Am Anfang steht nicht das Angebot, sondern Klarheit: Klarheit über den Reifezustand des Unternehmens, über die persönlichen Ziele der übergebenden Person und über eine realistische Einschätzung der Ausgangslage. Das KMU-Portal des SECO zur Übergabe eines Unternehmens betont denselben Punkt: Eine Übergabe muss sorgfältig durchdacht und gründlich geplant werden, gleich welche Form sie annimmt.

Aus dieser Klarheit folgt alles Weitere. Wer weiss, wo der grösste Engpass liegt, kann ihn gezielt beheben, statt überall ein wenig zu tun. Wer seine Ziele kennt, verhandelt aus einer Position der Ruhe. Und wer die Ausgangslage nüchtern liest, vermeidet die drei Muster, bevor sie ihn einholen.

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