Le conseil de famille, l'instance qui manque le plus souvent dans les transmissions familiales

La plupart des transmissions familiales qui tournent mal n'échouent pas dans l'entreprise. Elles échouent à la table de la cuisine, et le conseil d'administration n'y siège pas.

C'est pourtant vers lui que l'on se tourne. Quand un dossier familial se tend, le réflexe est d'améliorer la gouvernance de la société : un administrateur indépendant, un règlement d'organisation, des séances mieux tenues. Tout cela est utile, je l'ai défendu ici même. Mais cela répond à une autre question. Le conseil d'administration décide pour l'entreprise ; il n'a ni mandat ni légitimité pour décider ce que la famille attend de son patrimoine, qui a le droit d'y travailler, à quelles conditions un membre peut vendre, ou comment on parle à la sœur qui détient un tiers des actions sans avoir jamais mis les pieds dans l'atelier. Ces questions n'ont pas d'organe. Elles se traitent à Noël, par allusions, jusqu'au jour où elles se traitent chez l'avocat.

Le conseil de famille est l'instance qui manque à cet endroit précis. Le Code des obligations ne le connaît pas, et c'est ce qui le rend adaptable. C'est une assemblée régulière des membres de la famille concernés par l'entreprise, actionnaires ou non, qui a une seule mission : formuler ce que la famille veut, pour que les organes de la société puissent ensuite l'exécuter. Il ne dirige pas. Il ne nomme personne. Il dit à l'entreprise quelle famille est derrière elle, et il le dit d'une seule voix.

Ce qu'on m'objecte, et pourquoi cela ne tient pas

La première objection est la taille. Un conseil de famille, entend-on, c'est pour les dynasties industrielles avec quatre branches et une fondation. Dans les mandats que je mène, c'est l'inverse qui m'inquiète : une PME de quarante personnes avec trois enfants, dont un seul travaille dans l'entreprise, a exactement le problème que le conseil de famille résout, sans aucune des structures qui l'encadrent naturellement dans un grand groupe. Le conseil ne rajoute pas de la lourdeur ; il donne une heure, une date et un ordre du jour à une conversation qui, sinon, prend dix ans et se termine mal.

La deuxième objection est plus sérieuse : « nous nous entendons bien, nous n'avons pas besoin de formaliser ». Je réponds que le conseil de famille n'est pas fait pour les familles qui se disputent. Pour celles-là, il arrive trop tard. Il est fait pour les familles qui s'entendent bien et qui vont, dans les cinq ans, changer de génération d'actionnaires. Tant que le fondateur détient tout, l'entente ne coûte rien : il n'y a qu'une volonté. Le jour où les parts sont réparties entre des frères et sœurs aux vies différentes, l'un salarié de l'entreprise, l'autre enseignante à Bâle, le troisième en Australie, la même entente doit résister à des intérêts qui, eux, ont cessé d'être identiques. Le premier dividende non versé pour financer une machine le rappellera.

La troisième objection vient parfois du dirigeant lui-même : « c'est encore une instance où je devrai rendre des comptes ». C'est mal comprendre l'ordre des choses. Le conseil de famille n'est pas un contre-pouvoir au dirigeant ; c'est l'endroit où il cesse d'être, à la fois, le père, le patron, l'actionnaire majoritaire et l'arbitre des disputes entre ses enfants. Personne ne peut tenir ces rôles en même temps et conduire sa propre succession. La séparation des rôles est ce qui le libère, pas ce qui le contraint.

Ce que le conseil produit, concrètement

Imaginez une entreprise de menuiserie-charpente dans le canton de Lucerne, soixante collaborateurs, un fondateur de 64 ans, trois enfants ; cas de figure, pas un client. Le fils aîné dirige la production depuis huit ans et reprendra la direction. Les deux autres n'y travaillent pas et ne le souhaitent pas. Sans conseil de famille, la transmission se réduit à deux documents que le fiduciaire prépare : un contrat de cession et un avancement d'hoirie. Aucun des deux ne dit ce qui arrive quand la fille voudra vendre sa part dans douze ans, ou quand le fils voudra investir plutôt que distribuer.

Un conseil de famille, réuni deux fois par an, produit sur deux ou trois ans ce que j'appelle une charte familiale : la raison pour laquelle la famille reste propriétaire, la politique de dividendes qu'elle accepte, les conditions pour qu'un membre de la famille travaille dans l'entreprise, la manière de sortir du capital et à quel prix, et qui parle au nom de la famille face au conseil d'administration. Cette charte n'a pas de force juridique en elle-même. Elle en acquiert quand ses décisions passent dans les textes qui en ont une : le pacte d'actionnaires pour les droits de préemption et la formule de prix, les statuts pour les restrictions de transfert, le pacte successoral pour l'équilibre entre les enfants. L'ordre compte : la famille décide, puis le juriste écrit.

Le conseil ne disparaît pas avec la transmission. C'est même après qu'il devient indispensable : le fondateur n'est plus là pour trancher les désaccords d'un regard, et les actionnaires qui ne travaillent pas dans l'entreprise n'ont plus que deux façons d'exister, l'assemblée générale une fois l'an, ou le téléphone au frère qui dirige. Le conseil de famille leur donne un troisième lieu : informés, entendus, sans mettre la main sur les opérations.

Reste la question que l'on m'adresse le plus : qui l'anime ? Pas le dirigeant, pour la raison dite plus haut. Rarement le fiduciaire de la famille, qui a un mandat à préserver. Le plus souvent, une personne extérieure, sans intérêt dans l'issue, qui tient l'ordre du jour, s'assure que celui qui parle le moins a parlé, et rappelle ce qui a été convenu la fois précédente. Un rôle modeste, et à mon sens celui qui décide si la troisième génération sera encore propriétaire d'autre chose que d'un contentieux.