Le directeur financier, pièce maîtresse oubliée d'une succession

Un plan de succession qui prévoit un successeur à la direction générale mais ne dit rien de qui tiendra les comptes une fois le fondateur parti n'est pas un plan de succession. C'est un plan à moitié fait, qui s'ignore comme tel.

Dans la plupart des mandats que je mène, la conversation sur la relève commence toujours au même endroit : qui a l'autorité naturelle pour diriger, qui sait trancher seul, qui inspire déjà confiance aux clients et aux équipes. Ce sont de bonnes questions. Mais personne, ou presque, ne pose la question symétrique pour la fonction financière, alors que c'est souvent là, une fois la due diligence lancée, que la vente se joue réellement. Un acheteur ne finance pas un projet, il finance des chiffres. Et les chiffres qu'il reçoit portent la marque de celui qui les a produits.

Ce que je constate, dans une majorité de PME de taille moyenne, c'est que le reporting de gestion réel, celui qui montre la marge par client, la trésorerie à trois mois, l'évolution des coûts par famille de produits, vit dans un classeur que le fondateur seul sait faire parler. Il le complète le week-end, le garde à jour dans sa tête plus que sur le papier, et le fiduciaire externe n'en voit qu'une version compressée une fois par an. Cette organisation fonctionne parfaitement tant que le fondateur reste aux commandes. Elle s'effondre dès qu'un acheteur demande à comprendre, sans lui dans la pièce, pourquoi telle marge a reculé de trois points l'an dernier.

On m'objecte souvent que le fiduciaire s'occupe déjà des chiffres, et qu'ajouter une direction financière reviendrait à payer deux fois pour la même chose. C'est confondre deux métiers. Un fiduciaire clôture un exercice et défend une déclaration fiscale ; il ne construit pas un prévisionnel à dix-huit mois, ne segmente pas la marge par client pour répondre à la question qu'un acheteur pose toujours sur la qualité des revenus récurrents, et n'est, la plupart du temps, mandaté que pour l'année en cours. La préparation des chiffres avant une vente demande une discipline mensuelle tenue sur plusieurs exercices, pas une clôture annuelle soignée au moment où le processus démarre.

Deuxième objection, tout aussi répandue : recruter un directeur financier juste avant de vendre, comme un signal de sérieux adressé à l'acheteur. L'intention est bonne, le calendrier ne l'est pas. Une due diligence remonte en général trois exercices en arrière, parfois davantage. Un directeur financier arrivé six mois plus tôt peut présenter des chiffres propres, mais il ne peut pas répondre, de sa propre connaissance, aux questions sur l'exercice d'avant-avant son arrivée, celui où justement la marge a bougé. L'acheteur le sait, et ce décalage se retrouve, presque mécaniquement, dans une décote ou dans des garanties supplémentaires exigées du vendeur. Construire une fonction financière qui tient sans le fondateur suit d'ailleurs la même logique de calendrier que bâtir un comité de direction qui tient sans lui : cela se compte en dizaines de milliers de francs et en dix-huit à trente-six mois, pas en semaines.

Imaginez une entreprise de trente personnes, active dans la sous-traitance industrielle, dont le fondateur connaît par cœur la rentabilité de chacun de ses cinq principaux clients mais n'a jamais formalisé ce calcul ailleurs que dans sa tête. Le jour où un acquéreur demande ce détail par écrit, quelqu'un doit le reconstituer sous pression, avec le risque d'incohérences entre ce que dit le fondateur en réunion et ce que montre le tableau produit dans l'urgence. Ce genre d'écart, même mineur, coûte de la crédibilité à un dossier entier, bien au-delà de la ligne comptable concernée.

Ce que change une direction financière solide n'est pas seulement technique. C'est la dépendance au dirigeant elle-même qui recule : un reporting mensuel que le fondateur peut expliquer mais que quelqu'un d'autre sait aussi défendre, un prévisionnel qui résiste aux questions posées sans lui dans la salle, une trésorerie suivie en continu plutôt que reconstituée au moment où on la demande. Ces éléments ne se voient pas sur une plaquette de présentation. Ils se voient à la vitesse et à l'aisance avec lesquelles le dossier répond, semaine après semaine, aux demandes d'un acheteur qui cherche précisément où le fondateur reste irremplaçable.

Former un successeur à la direction générale est nécessaire. Mais tant que personne d'autre que vous ne peut expliquer, chiffres à l'appui, pourquoi votre entreprise gagne ou perd de l'argent là où elle en gagne ou en perd, vous n'avez préparé qu'une moitié de succession. L'autre moitié, la fonction que l'acheteur examine en premier, reste entièrement dans votre tête.