Ce que coûte un comité de direction qui tient sans vous

Recruter, à l'extérieur, une directrice ou un directeur général capable de tenir la maison sans son fondateur coûte, honoraires de chasseur de têtes compris, entre 60 000 et 100 000 francs avant le premier jour de travail, sans aucune garantie que la personne reste en poste deux ans. Construire cette même capacité en interne, à partir de cadres déjà présents, revient moins cher en honoraires mais prend deux à trois fois plus de temps, et ce temps là ne figure dans aucun budget.

Le recrutement externe, poste par poste

Un cabinet de chasse spécialisé facture, pour un poste de direction générale de PME, entre 25 et 33% du salaire annuel brut visé. Sur un poste rémunéré 160 000 à 220 000 francs en Suisse romande ou alémanique selon le secteur, cela représente à lui seul 40 000 à 73 000 francs d'honoraires, réglés que la personne reste six mois ou dix ans. À cela s'ajoutent, presque toujours omis du calcul initial, un accompagnement à la prise de poste (coaching d'intégration, souvent 6 000 à 12 000 francs sur les six premiers mois) et un risque de recommencement : si le premier choix ne convient pas, ce qui arrive dans une minorité de cas mais pas une minorité négligeable, l'intégralité du processus, honoraires et délai, se rejoue.

Le délai lui même se compte en mois, pas en semaines : entre l'ouverture du mandat et l'entrée en fonction, six à neuf mois s'écoulent couramment pour un poste de direction générale, préavis de l'ancien employeur compris. Un dirigeant qui lance ce recrutement en pensant vendre l'année suivante découvre souvent que la personne n'a pas encore fait ses preuves au moment où les acquéreurs commencent à poser des questions sur la solidité de l'équipe.

La promotion interne, moins chère sur le papier

Faire grandir un cadre déjà présent coûte moins en honoraires mais davantage en temps de direction. Un programme de formation au management pour un cadre à fort potentiel, type executive education dans une haute école suisse, se situe entre 8 000 et 18 000 francs selon la durée et l'établissement, étalés sur douze à dix huit mois. Le coaching individuel d'un futur directeur, quand il est mené sérieusement plutôt que sous forme de deux séances symboliques, ajoute 10 000 à 20 000 francs supplémentaires sur la même période.

Ce que ce chiffrage ne montre pas, c'est le temps que le fondateur lui même y consacre : dans les mandats que je mène, un dirigeant qui délègue sérieusement une fonction de direction générale y passe encore, pendant douze à vingt quatre mois, plusieurs heures par semaine en transmission de décisions et en présence à des réunions qu'il pourrait déléguer plus tôt s'il l'avait anticipé deux ans plus tôt. Ce temps ne coûte rien sur une facture, mais il se paie en projets que le dirigeant ne mène pas pendant qu'il forme son successeur.

Le tableau des postes et de leur coût

Ces ordres de grandeur varient selon le canton, le secteur et la taille de l'équipe de direction visée ; ils donnent une direction, pas une formule à appliquer telle quelle. Le poste le plus souvent oublié de ce calcul est justement la ligne « rémunération variable » : un comité de direction qui doit décider sans consulter systématiquement le fondateur ne tient que si ses membres portent une part du risque et du gain de l'entreprise. Imaginez une PME de trente personnes où le commercial et la production remontent aujourd'hui, l'un comme l'autre, directement au fondateur : cas de figure fréquent, pas un client réel. Faire tenir cette organisation sans lui suppose de donner aux deux responsables une autorité réelle sur leur budget, assortie d'un bonus ou d'une participation aux résultats qui rend la délégation crédible à leurs yeux. Ce bonus, qu'il prenne la forme d'un intéressement annuel ou d'un mécanisme plus élaboré comme des actions fictives, représente en général 10 à 25% du salaire fixe pour un cadre de direction dans une PME suisse, et devient une charge récurrente, pas une dépense ponctuelle qui disparaît après la mise en place.

Ce que le calendrier n'accélère pas

Un recrutement externe se conclut en six à neuf mois ; une équipe de direction qui a vraiment fait ses preuves, au sens où un acquéreur la crédite d'une autonomie réelle, se construit sur dix huit à trente six mois. La dépendance au dirigeant se teste concrètement, et ce test ne réussit pas quelques semaines après l'arrivée d'un nouveau directeur : il faut qu'il ait traversé, sans le fondateur, au moins un cycle budgétaire complet et une décision difficile, un licenciement, un client perdu, une négociation fournisseur tendue, avant qu'un tiers extérieur y voie autre chose qu'un titre sur un organigramme.

Un conseil d'administration, même restreint, accélère souvent la maturation de cette équipe en obligeant les cadres à présenter et défendre leurs décisions devant un regard extérieur au fondateur. Quand la relève vient de l'intérieur plutôt que d'un recrutement, elle rejoint aussi les questions déjà posées ailleurs sur la préparation d'une relève interne et sur ce qui retient les collaborateurs clés pendant que cette transition se joue sous leurs yeux.

Deux voies, un même ordre de grandeur

Le recrutement externe et la promotion interne n'ont, au fond, presque pas le même profil de coût : le premier concentre la dépense en honoraires sur quelques mois, le second l'étale en temps de direction sur deux ans. Les deux exigent, dans un cas comme dans l'autre, un budget de plusieurs dizaines de milliers de francs et un horizon compté en années plutôt qu'en trimestres. Un dirigeant qui découvre ces chiffres au moment d'entamer une vente les découvre presque toujours trop tard pour que l'équipe de direction pèse dans la négociation du prix.