Peut-on prendre sa retraite et garder son entreprise ?
Prendre sa retraite, c'est vendre. Vous l'entendez chez votre comptable, à la banque, chez l'ami qui a cédé son imprimerie et vous envoie des photos de son bateau : quand on arrête de diriger, la chose raisonnable est de vendre.
Alors, peut-on prendre sa retraite et garder son entreprise ? Oui, à deux conditions. L'entreprise doit payer quelqu'un d'autre au prix du marché pour la diriger, et une fois ce salaire, les investissements et les réserves couverts, elle doit encore produire le revenu dont vous vivez. Si les deux tiennent, votre rôle change : vous gouvernez depuis le conseil, vous vivez d'un dividende qui varie d'une année à l'autre, vous restez en dehors de la marche quotidienne, et vous décidez dès maintenant à qui iront les actions plus tard.
« Si j'arrête de diriger, il faudra vendre »
La réponse dort en général dans un tiroir : les deux ou trois derniers exercices. Partez de ce que l'entreprise gagne avant de vous verser quoi que ce soit. Retirez ce que coûterait vraiment, là où vous êtes, un directeur capable de faire votre travail : salaire, bonus, voiture, cotisations de retraite, et les frais de recrutement la première année. Retirez ce que les machines et le bâtiment demandent chaque année, et ce qu'il faut garder pour une mauvaise année. Ce qui reste, c'est ce que l'entreprise pourrait verser à son propriétaire.
Dans les transmissions que je conduis, la ligne qui surprend le plus les dirigeants est leur propre salaire. Un fondateur qui a fait des semaines de soixante heures pour la paie d'un cadre moyen subventionne discrètement son entreprise depuis des décennies, et personne ne le voit avant d'embaucher quelqu'un au vrai prix.
Si les chiffres ne tiennent que parce que vous étiez sous-payé, vous êtes le directeur bon marché, et votre retraite supprime la subvention. Si le directeur est finançable mais qu'il ne reste rien pour vous, vous travailleriez pour votre propre salarié. Si aucune des deux conditions ne tient, le travail commence par l'entreprise : la rendre capable de tourner sans vous est ce qui rend les deux chiffres possibles. Recruter ce directeur et l'équipe autour de lui est un calcul à part entière ; ici, la question est de savoir si l'entreprise peut porter ce coût, et vous avec.
« Mon dividende remplacera simplement mon salaire »
Votre salaire tombait le même jour chaque mois, et l'on imagine volontiers le dividende de la même façon : l'ancienne paie sous un autre nom.
Le dividende, c'est ce qui reste une fois que tout le monde a été payé. Le salaire du directeur passe en premier, puis les fournisseurs, la banque, et la nouvelle presse dont l'atelier aura besoin la troisième année. Vient ensuite la décision, la vôtre en tant que propriétaire : combien distribuer, combien laisser dans l'entreprise. L'année où un gros client s'en va, ce peut être rien, et le salaire du directeur reste dû à la fin du mois.
Prenons un cas que j'invente : une menuiserie de 40 personnes, dont la propriétaire a 63 ans et dont le plan montre, pour une année moyenne, un dividende environ moitié de celui d'une bonne année. Avant de passer la main, elle met de côté une année de dépenses courantes hors de l'entreprise, pour qu'une année maigre ne la pousse jamais à pressurer l'entreprise qu'elle possède encore.
L'impôt change encore les chiffres. Selon le pays, l'impôt et les cotisations sociales peuvent traiter différemment un dividende et un salaire, et le type de société que vous possédez, sa forme juridique, compte aussi. Avant de compter sur un montant, posez deux questions à votre comptable ou à votre conseiller fiscal : que vous parvient-il réellement d'un bénéfice versé en dividende, et que perdez-vous en retraite ou en couverture sociale quand vous cessez de toucher un salaire ?
« Je me retirerai peu à peu et je garderai un œil sur l'atelier »
Le plan a l'air doux : vous cédez le titre, vous gardez votre bureau, et vous passez le mardi et le jeudi pour voir comment ça va.
Voici ce qui se passe le plus souvent. Votre directeur hésite sur un devis ; vous êtes là, alors vous tranchez. Le lendemain matin, le chef d'atelier vient directement vous poser sa question. Le directeur décide un peu moins chaque semaine, si bien que vous devez passer un peu plus souvent. Au bout d'un an, l'entreprise a deux patrons, et le salarié sait lequel compte.
La sortie, c'est une autre place. Le propriétaire qui ne dirige plus gouverne l'entreprise depuis le conseil : une règle écrite qui dit ce que le directeur décide seul et ce qui remonte au conseil, des séances à des dates fixées un an à l'avance, et la poignée de chiffres que vous lisez chaque mois. Entre ces dates, vous ne mettez pas les pieds à l'atelier. Un conseil qui travaille vraiment est l'endroit où un propriétaire garde le contrôle sans se tenir à l'établi.
Le détail que je regarde, c'est le bureau. Si celui du fondateur est encore le sien, calendrier au mur, manteau à la patère, l'équipe continue de lui apporter les décisions, quoi que dise l'organigramme.
« Si je garde les actions, la succession peut attendre »
Garder l'entreprise donne l'impression d'écarter la question de la succession : rien n'est vendu, personne n'a besoin d'être prévenu.
Dans les faits, la question devient plus pressante. Vous possédez toujours quelque chose qui devra un jour revenir à quelqu'un : vos enfants, le directeur, un acheteur dans dix ans. Et vous devez régler ce qui se passe si vous devenez indisponible du jour au lendemain, car les actions sont à vous et un directeur salarié n'a aucune voix sur elles. Ce qui doit exister avant ce jour-là forme la même liste, plus urgente une fois que vous n'êtes plus dans les murs.
Il y a aussi un bénéfice plus discret. Une entreprise qui a tourné quelques années sous un directeur salarié a prouvé ce que les acheteurs regardent d'abord : elle marche sans son fondateur. Si vous ou vos héritiers vendez plus tard, cette preuve se voit en général dans le prix. Les décisions restent les vôtres ; le chemin pour y arriver peut être conduit par quelqu'un qui n'est ni de la famille, ni le directeur, ni l'acheteur. Commencer tôt, c'est s'assurer que personne n'aura jamais à vendre sous pression.
Reste la question la plus difficile, et elle n'a rien à voir avec l'argent : le jour où votre directeur et votre fille ne seront pas d'accord sur la direction à prendre, qui décidera, et le sait-il déjà ?