Soixante-cinq ans n'est pas une date de vente

Soixante-cinq ans est un âge de retraite. Ce n'est pas une date de vente, et la plupart des transmissions de PME que je vois se préparer traitent pourtant ce chiffre comme si c'en était une.

Le raisonnement est simple, et c'est ce qui le rend si solide : en Suisse, la rente AVS commence à 65 ans, la caisse de pension verse à 65 ans, les collègues de la même génération s'arrêtent à 65 ans, donc l'entreprise sera vendue autour de 65 ans. Le dirigeant de 58 ans qui tient ce raisonnement n'a pas tort sur les faits. Il a tort sur la nature du jalon. L'âge de référence est une date de prévoyance, fixée par la loi pour l'ensemble de la population active, et elle ne sait rien de votre carnet de commandes, de votre chef d'atelier ni du cycle de votre branche. Elle organise le versement de rentes. Elle n'organise pas la cession d'une entreprise. Ce n'est pas une particularité suisse : en Allemagne, où l'âge légal passe progressivement à 67 ans, le même raisonnement se cale simplement sur 67. Le chiffre change, l'erreur reste la même.

Première objection : « il faut bien une date ». Oui, mais pas celle-là. La date juste de vente répond à deux questions, et l'anniversaire du propriétaire n'est aucune des deux. La première : l'entreprise est-elle transmissible aujourd'hui, c'est-à-dire tient-elle trois mois sans vous, avec des chiffres qu'un acquéreur peut lire sans que vous soyez assis à côté ? La seconde : le marché de votre branche est-il, en ce moment, acheteur ou vendeur ? Imaginez une entreprise de mécanique de précision de 40 personnes dans le Jura bernois, dont le propriétaire a 61 ans ; un cas construit pour l'exemple, pas un client. Elle vient de signer un contrat-cadre de quatre ans avec un groupe médical, son numéro deux dirige la production depuis deux ans, et les acquéreurs industriels de la branche cherchent activement des capacités. Toutes les conditions d'une bonne vente sont réunies à 61 ans. Attendre 65 ans pour respecter le calendrier de la retraite, c'est parier que ces trois conditions seront encore réunies dans quatre ans. Dans mon expérience, elles le sont rarement toutes les trois.

Deuxième objection : « vendre avant 65 ans, c'est renoncer à des années de revenu ». C'est l'argument qui pèse le plus lourd dans les discussions que je mène, et il mérite qu'on le regarde de près. Le salaire de dirigeant s'arrête au closing, c'est vrai. Mais il faut le mettre en face de ce que rapporte la vente elle-même : le prix qu'obtient une entreprise en pleine forme par rapport à celle qu'on cède quatre ans plus tard avec un carnet moins garni, et ce que le vendeur peut encore faire de ses années entre 61 et 65 ans, période d'accompagnement rémunérée, mandat d'administrateur, autre projet. Quant à la prévoyance, la loi est plus souple que le réflexe. En Suisse, par exemple, la rente AVS s'anticipe jusqu'à deux ans et se reporte jusqu'à cinq ; la plupart des caisses de pension permettent une retraite dès 58 ans et un report jusqu'à 70. Le rachat dans le deuxième pilier, dont j'ai décrit la date de péremption, se prépare d'ailleurs mieux à 60 ans qu'à 64. Le calendrier de la prévoyance se plie à celui de la vente ; l'inverse est ce qui coûte cher.

Troisième objection, la plus honnête : « je n'ai pas envie d'arrêter avant ». Celle-là, je la respecte entièrement, à une condition : qu'elle soit dite comme ce qu'elle est, un choix de vie, et non déguisée en calendrier objectif. La personne qui veut travailler jusqu'à 68 ans en a parfaitement le droit. Elle doit simplement savoir ce qu'elle achète avec ces années : une entreprise qui, si rien n'est fait, restera dépendante d'elle jusqu'au bout, et un acquéreur qui, le moment venu, en tiendra compte.

Car c'est l'autre face du problème, et on en parle moins. L'acheteur, lui aussi, connaît l'âge de la retraite. Quand un propriétaire de 66 ou 67 ans met son entreprise sur le marché, l'acquéreur ne lit pas « maturité », il lit « vendeur pressé ». Il sait que les alternatives se réduisent d'année en année, que la santé peut intervenir, que la banque du vendeur, parfois, s'impatiente aussi. Ce que j'observe dans les dossiers que j'accompagne, ce n'est pas une décote mécanique qu'on pourrait chiffrer ; c'est un changement de posture. Les conditions se durcissent : plus de garanties, plus de prix différé, un earn-out plus long, une période d'accompagnement qui s'allonge alors que le vendeur voulait justement s'arrêter. Le coût d'attendre ne se paie pas seulement en prix ; il se paie en marge de négociation.

Il y a enfin un effet plus discret de cette confusion : elle retarde tout le reste. Le propriétaire qui a décidé de vendre « vers 65 ans » reporte au même horizon les travaux qui rendent l'entreprise vendable, la constitution d'un comité de direction, la documentation, le nettoyage des comptes. À 63 ans, il commence. À 65, il découvre que ces chantiers prennent deux ou trois ans et que le bon moment pour démarrer est passé depuis longtemps. Il vend à 68 ans, aux conditions décrites plus haut.

Je ne plaide pas pour vendre tôt. Je plaide pour décrocher la date de vente de l'âge de la retraite, et pour la raccrocher à ce qui la détermine réellement : l'état de l'entreprise, l'état du marché et, en dernier, le projet personnel du propriétaire. Cette date peut tomber à 58 ans comme à 70. Ce qu'elle ne peut pas être, c'est un chiffre tiré d'une loi sur les rentes. L'entreprise ne sait pas quel âge vous avez. Le marché, lui, le sait très bien.