Le syndrome de l'imposteur du repreneur : ce que vit celui qui reprend, pas seulement celui qui vend

Ce que je vois revenir, mandat après mandat, ce n'est pas le doute du vendeur. Celui-là, on l'attend, on le nomme, on l'accompagne. C'est le doute de l'autre côté de la table, chez la personne qui reprend, et qui n'a le droit de l'exprimer nulle part.

Le repreneur a signé. Il a convaincu une banque, engagé ses économies, parfois accepté un prêt vendeur qui le lie au cédant pour plusieurs années encore. Sur le papier, il est propriétaire. Dans les couloirs, il est le nouveau. Les collaborateurs le regardent, comparent, se taisent. Le premier client qu'il visite lui demande des nouvelles de son prédécesseur avant de parler de la commande. Rien de tout cela n'est hostile. Tout cela lui dit la même chose : cette maison a été construite par quelqu'un d'autre.

Je n'emploie pas volontiers le vocabulaire de la psychologie, mais le terme de syndrome de l'imposteur décrit assez bien ce que j'observe : une personne compétente, qui a mené jusqu'au bout un processus d'acquisition exigeant, et qui se sent pourtant illégitime dans le fauteuil qu'elle a payé. Ce sentiment n'apparaît pas au closing. Il arrive plus tard, dans les premières semaines, quand l'énergie de la négociation retombe et que la réalité quotidienne de l'entreprise se présente, avec ses habitudes, ses codes, ses fidélités.

Ce que le repreneur ne dit à personne

Première observation : le repreneur ne parle pas de ce doute, et surtout pas au cédant. Il aurait tout à y perdre, du moins le croit-il. Il négocie encore, parfois, un earn-out ou les modalités de la période d'accompagnement ; il ne va pas avouer à celui dont dépend une partie de son prix qu'il ne se sent pas à la hauteur. Il n'en parle pas non plus à son banquier, ni à son équipe. Il se retrouve dans une solitude qui ressemble beaucoup à celle du vendeur pendant la vente, décalée de six mois.

Deuxième observation : ce doute se manifeste rarement comme du doute. Il prend des formes plus faciles à confondre avec un style de direction. Le repreneur qui change tout dans les trois premiers mois, l'organigramme, le logiciel de gestion, le nom des réunions, ne le fait pas toujours par conviction ; il le fait souvent pour exister, pour que quelque chose dans l'entreprise porte enfin sa marque. Le repreneur qui, à l'inverse, ne touche à rien, qui demande encore l'avis du cédant sur des décisions qu'il pourrait prendre seul, qui reporte la première visite chez le gros client, exprime la même chose autrement. Deux comportements opposés, une même origine.

Troisième observation, la plus délicate : le cédant contribue souvent au problème sans le vouloir. Prenons un cas de figure inventé pour l'occasion : une menuiserie de 25 personnes en Argovie, reprise par un cadre de 44 ans venu d'un groupe de construction. Le fondateur, 66 ans, reste dix-huit mois pour la transition, comme prévu au contrat. Il arrive chaque matin à sept heures, avant le repreneur. Il continue de signer les devis importants « pour aider ». Quand un chef d'atelier a un problème, il passe par l'ancien bureau, dont la porte est restée ouverte. Le fondateur croit rendre service, et il est sincère. Il maintient pourtant, jour après jour, la hiérarchie que la vente était censée renverser. Le repreneur, lui, n'a aucun moyen de dire « ne venez plus le matin » à un homme qui lui a fait confiance et qui lui a consenti un prêt vendeur.

Ce que cela change dans la transition

Ce que je retiens de ces situations, c'est que la période d'accompagnement est en général conçue pour transférer du savoir, et rarement pour transférer de l'autorité. On liste les clients à présenter, les fournisseurs à rencontrer, les procédures à expliquer. On ne fixe presque jamais la date à partir de laquelle le cédant ne signe plus rien, ne vient plus tous les jours, ne reçoit plus les collaborateurs dans son ancien bureau. Or c'est cette date qui donne au repreneur sa légitimité, bien plus que la liste des clients à présenter.

Dans les mandats que je conduis, ce transfert d'autorité se prépare comme le reste, avant la signature, en trois lignes : qui décide de quoi à partir de quand ; où le cédant s'installe pendant l'accompagnement, et ce n'est pas dans son ancien bureau ; comment on annonce à l'équipe que les décisions passent désormais par le repreneur, y compris celles qu'il prendra autrement. L'annonce aux collaborateurs et aux clients, dont j'ai déjà décrit le calendrier, compte moins par son contenu que par la personne qui la porte : si c'est le cédant qui présente le repreneur, il reste le chef ; si les deux la font ensemble et que le repreneur conclut, quelque chose a changé.

Il y a enfin une observation que je fais moins souvent aux vendeurs, parce qu'elle les surprend. Leur propre difficulté à lâcher, que j'ai décrite à propos du vide qui suit la vente, et le doute du repreneur se nourrissent l'un l'autre. Le cédant qui reste trop présent le fait parfois parce qu'il perçoit l'hésitation du repreneur, et cette présence renforce l'hésitation. Le cercle se referme sans que personne n'ait mal agi.

Ce qui rompt ce cercle, dans ce que j'observe, n'est pas un discours d'encouragement. C'est un calendrier écrit et tenu, avec un tiers qui le fait respecter des deux côtés, parce que ni le vendeur ni le repreneur ne sont bien placés pour rappeler l'autre à l'ordre. Le repreneur n'a pas besoin qu'on lui dise qu'il est légitime. Il a besoin que l'entreprise, un matin, n'ait plus d'autre chef que lui.