Den eigenen Verkauf zu verhandeln erschoepft anders, als man denkt

15. Juli 2026 · Von Reinhard Voelkel

Schweizer Bergpfad am frühen Morgen, Gletschergipfel im Nebel

Was mir immer wieder begegnet, Mandat für Mandat: eine Unternehmerin, die ihr ganzes Berufsleben verhandelt hat, Maschinenkäufe, Lieferkonditionen, Löhne, und die wenige Wochen in den Verkaufsprozess ihrer eigenen Firma feststellt, dass sie das auf diese Verhandlung kaum vorbereitet hat. Nicht weil mehr auf dem Spiel steht, auch wenn das stimmt. Sondern weil die Dauer alles verändert: sechs Monate, acht, manchmal zwölf, gegen einen professionellen Käufer oder dessen Berater, für den dieses Dossier eines unter mehreren ist, während es für die Verkäuferin die einzige Verhandlung dieser Art in ihrem Leben bleibt.

Diese Asymmetrie an Energie ist der erste Punkt, den ich früh sichtbar machen will. Der Käufer, oder sein Team, behandelt jede Rückfrage, jede neu verhandelte Klausel, jede Woche Verzögerung als professionelle Routine. Die Verkäuferin trägt die emotionale Last eines Ereignisses, das sich nicht wiederholt, und führt nebenbei weiterhin das Unternehmen. Dieses Ungleichgewicht bleibt bestehen, es gleicht sich nie aus: Entscheidend ist, wie die Verkäuferin ihre eigene Energie über eine Zeitspanne schützt, deren Kalender und Rhythmus sie nicht selbst bestimmt.

Das wirksamste Mittel gegen diese Erschöpfung, das ich gesehen habe, wird vor dem ersten Treffen mit dem Käufer vorbereitet, nicht währenddessen. Schriftlich festhalten, allein oder mit dem eigenen Berater, welche wenigen Punkte keinesfalls verhandelbar sind: der Mindestpreis, eine akzeptable Dauer der Begleitung nach dem Verkauf, das Schicksal einer bestimmten Mitarbeiterin, bevor man jemandem gegenübersitzt, der Zögern besser liest als die meisten anderen. Sobald die Verhandlung läuft, macht die Erschöpfung solche Positionen viel schwerer zu halten: Ein Punkt, den man drei Monate zuvor klar abgelehnt hätte, wird plötzlich zugestanden, nur damit das Gespräch dieser Woche endlich aufhört.

Späte Nachforderungen sind die Stelle, an der die meisten Unternehmerinnen einknicken, nicht am Anfang des Prozesses. Die ersten Wochen, getragen vom Schwung des Vorankommens, vergehen meist ohne grosse Mühe. Es ist eher zwischen der Absichtserklärung und der Unterschrift, wenn die Due Diligence zehn kleine Punkte hochspült, die nie besprochen wurden, eine Verkäufergarantie, die präzisiert werden muss, eine Konkurrenzverbotsklausel, die überarbeitet gehört, ein Kaufpreisanteil in einem Treuhandkonto zur Absicherung eines spät erkannten Risikos, dass die Müdigkeit sich wirklich festsetzt. Jeder Punkt für sich wirkt klein. Über mehrere Wochen summiert, zehren sie an einer Verhandlungskraft, die längst nicht mehr frisch war.

Eine Gewohnheit, die ich durchgehend empfehle und die kaum jemand von sich aus übernimmt: nicht auf jede Anfrage des Käufers persönlich zu antworten. Ein Berater oder Vermittler, der die tägliche Kommunikation trägt, nimmt einen Teil der emotionalen Last ab und hält eine Distanz, die die Verkäuferin im direkten Kontakt mit jemandem, den sie oft seit Jahren aus derselben Branche kennt, schnell verliert. Das ist keine Frage des Verhandlungsgeschicks, die meisten Unternehmerinnen verhandeln sehr gut. Es ist eine Frage, wer die über zwölf Monate angehäufte Erschöpfung trägt, während die Gegenseite jede Woche mit frischer Energie antritt.

Dazu kommt, was ich die Versuchung des letzten Zugs nennen würde. Wenige Tage vor der Unterschrift, nach Monaten der Anstrengung, testen manche Käufer eine letzte Änderung, nach unten oder mit einer neuen Bedingung, in der Erwartung, dass eine erschöpfte, dem Ziel nahe Verkäuferin eher nachgibt, als das ganze Vorhaben zu riskieren. Genau deshalb müssen unverhandelbare Punkte früh festgelegt und irgendwo schriftlich festgehalten werden, nicht nur im Kopf der Unternehmerin: Wenn die Erschöpfung am grössten ist, erinnert ein Dokument daran, wo die Grenze liegt, nicht die Erinnerung.

Die eigene Zeit während der Nachfolge zu managen und die eigene Energie während der Verhandlung zu managen sind zwei benachbarte, aber unterschiedliche Baustellen. Die erste löst sich durch Organisation, breitere Delegation, einen überarbeiteten Kalender. Die zweite löst sich durch Vorbereitung im Voraus und durch die Wahl, wer das Tagesgeschäft der Gespräche übernimmt. Wer diesen zweiten Punkt vernachlässigt und allein auf die eigene Ausdauer setzt, kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit in den letzten Wochen des Prozesses mit weniger Spielraum an als am ersten Tag, gerade dann, wenn er am meisten gebraucht wird.