Was ein wiederkehrender Umsatz kostet, den niemand belegen kann
Ein Punkt EBITDA Multiple ist bei einem Schweizer KMU mit einer Bewertung zwischen drei und acht Millionen Franken meist zwischen 300 000 und 800 000 Franken Preis wert. Ungefähr das steht auf dem Spiel, wenn ein als wiederkehrend bezeichneter Umsatz auf keinem überprüfbaren Vertrag beruht: Der Käufer streicht ihn nicht aus dem Angebot, er streicht ihn aus dem Preis, indem er ein tieferes Multiple auf das gesamte EBITDA anwendet, statt nur den fraglichen Teil herauszurechnen.
Was ein Käufer wirklich unter wiederkehrend versteht
„Unsere Kunden bleiben uns seit fünfzehn Jahren treu" ist kein Beleg, sondern ein Eindruck, so aufrichtig er auch sein mag. Ein Käufer, der sein Angebot auf Wiederkehr aufbaut, sucht Rahmenverträge mit schriftlich festgelegter Laufzeit, einer Klausel zur stillschweigenden Verlängerung, einer klaren Kündigungsfrist, manchmal einer Mindestabnahmeverpflichtung. Fehlen diese Elemente, bleibt selbst die treueste Kundenbeziehung auf dem Papier eine Reihe von Einzelbestellungen, die im nächsten Monat enden könnten. Genau das prüft der Datenraum bei der Due Diligence: nicht das Gefühl des Inhabers zur Kundentreue, sondern die Dokumente, die sie vertraglich binden.
Der Unterschied kostet, weil er die Art des Risikos verändert, das der Käufer übernimmt. Vertraglich gesicherter Umsatz lässt sich über drei bis fünf Jahre mit vertretbarer Fehlerspanne planen. Umsatz, der sich Jahr für Jahr einfach wiederholt, ohne schriftliche Verpflichtung, wird dagegen als Fluss bewertet, der jederzeit versiegen könnte, was aus Sicht des Käufers ein tieferes EBITDA Multiple rechtfertigt, um die mit dem Unternehmen miterworbene Unsicherheit auszugleichen.
Die Tabelle dessen, was auf den Preis drückt
| Geprüfter Posten | Was der Käufer sucht | Was bei Fehlen kostet |
|---|---|---|
| Schriftliche Verträge statt mündliche Absprachen | Unterzeichnete Verträge, Laufzeit und Verlängerung geregelt | 0,5 bis 1 Multiple Punkt auf den betroffenen Umsatzanteil |
| Kundenkonzentration | Kein Kunde über 25 bis 30% des Umsatzes | bis zu 1 bis 1,5 Punkte, wenn ein einzelner Kunde diese Schwelle übersteigt |
| Change of Control Klausel | Verträge, die den Verkauf ohne Neuverhandlung überstehen | zusätzlich 0,5 Punkt, wenn die Klausel bei einem bedeutenden Vertrag fehlt |
| Dokumentierte Verlängerungsquote | Belegte Historie über drei bis fünf Jahre, keine mündliche Schätzung | langsamerer Prozess, stärkere Garantien statt einer präzisen Zahl |
Diese Grössenordnungen variieren je nach Branche und Unternehmensgrösse, sie geben eine Richtung vor, keine Formel. Gemeinsam ist den vier Punkten, dass sie alle vor dem Letter of Intent verhandelt werden, selten danach.
Was die Ordnung der Unterlagen kostet, an Zeit und an Franken
Einen Vertragsbestand für ein mittelgrosses KMU durchzusehen, zu aktualisieren und dort, wo sie fehlt, um eine Verlängerungs oder Change of Control Klausel zu ergänzen, kostet meist zwischen 8 000 und 25 000 Franken an Anwaltshonoraren, je nach Anzahl und Zustand der Verträge, und ist eher ein Vorhaben von zwei bis vier Monaten als von zwei Wochen, die Zeit, bis jeder Hauptkunde einen Nachtrag unterzeichnet. Dazu kommt der interne Aufwand: Jemand muss Vertrag für Vertrag rekonstruieren, was vor acht Jahren mündlich mit einem Kunden vereinbart wurde, der noch immer 15% des Umsatzes ausmacht, was oft bedeutet, das kommerzielle Gespräch neu zu eröffnen, statt nur ein bestehendes Papier abzulegen. Die finanzielle Seite dieser Vorbereitung behandeln wir andernorts, in Zahlen bereit machen für die Due Diligence: lesbare Zahlen und ein solider Vertragsbestand entwickeln sich fast immer gemeinsam, im selben Zeitplan.
In den Mandaten, die ich führe, steht dieses Vorhaben selten oben auf der Prioritätenliste des Inhabers, gerade weil es kurzfristig kein sichtbares Ergebnis liefert, anders als ein neuer Geschäftsabschluss oder eine Neueinstellung. Es zahlt sich erst am Verhandlungstisch aus, weshalb so viele KMU mit solidem Umsatz, aber einem Vertragsdossier vor dem Käufer stehen, das ihn nur zur Hälfte belegt.
Was sich in den letzten sechs Monaten nicht mehr aufholen lässt
Ein Vertrag lässt sich innerhalb weniger Wochen unterzeichnen, wenn der Kunde mitzieht. Eine fünfjährige Verlängerungshistorie lässt sich in sechs Monaten nicht herstellen, wie gut die Beratung auch sein mag: Entweder die Daten existierten bereits irgendwo, in der Buchhaltung oder im CRM, dann müssen sie nur extrahiert und aufbereitet werden, oder sie wurden nie erfasst, und der Käufer muss sich mit einem dünneren Dossier begnügen, mit den entsprechenden Folgen für den Preis. Die Kundenkonzentration folgt derselben Logik: Einen Kundenstamm zu diversifizieren, in dem ein Konto 40% des Umsatzes trägt, dauert Jahre, keine Monate, was an das anknüpft, was wir zur Unternehmensbewertung vor der Nachfolge schreiben.
Bleibt das Vertragsdossier trotzdem unvollständig, lässt sich ein Teil der Preislücke anders schliessen: Ein Earn-out, der an die tatsächliche Verlängerung der Hauptverträge in den folgenden zwölf bis vierundzwanzig Monaten geknüpft ist, lässt den Käufer bei der Unterzeichnung weniger Risiko tragen, gegen einen Preisnachschlag, den der Verkäufer nur erhält, wenn sich die Wiederkehr in der Praxis bestätigt. Das ist eine Notlösung, kein Ersatz für die Vorbereitung: Sie verschiebt das Risiko in der Zeit, sie lässt es nicht verschwinden.
Wer dieses Inventar zwei Jahre vor dem Verkaufsstart beginnt, hat Zeit, die fehlenden Klauseln Kunde für Kunde ohne Termindruck zu verhandeln. Wer erst sechs Monate vorher damit anfängt, muss sich damit begnügen, Posten für Posten zu erklären, warum der Vertrag noch nicht existiert, was nie das Gespräch ist, das ein Verkäufer führen möchte, wenn der Preis zur Debatte steht.