Das Hochstapler-Syndrom des Nachfolgers: was der Übernehmende erlebt, nicht nur der Verkäufer

Was mir Mandat für Mandat wieder begegnet, ist nicht der Zweifel des Verkäufers. Den erwartet man, den benennt man, den begleitet man. Es ist der Zweifel auf der anderen Seite des Tisches, bei der Person, die übernimmt, und die ihn nirgends aussprechen darf.

Der Nachfolger hat unterschrieben. Er hat eine Bank überzeugt, seine Ersparnisse eingesetzt, manchmal ein Verkäuferdarlehen akzeptiert, das ihn noch Jahre an den Verkäufer bindet. Auf dem Papier ist er Eigentümer. Auf dem Flur ist er der Neue. Die Mitarbeitenden schauen, vergleichen, schweigen. Der erste Kunde, den er besucht, fragt nach dem Vorgänger, bevor er über die Bestellung spricht. Nichts davon ist feindselig. Alles davon sagt ihm dasselbe: Dieses Haus hat jemand anderes gebaut.

Ich greife ungern zum Vokabular der Psychologie, aber Hochstapler-Syndrom beschreibt recht gut, was ich sehe: eine kompetente Person, die einen anspruchsvollen Kaufprozess bis zum Ende durchgezogen hat und sich trotzdem im Stuhl, den sie bezahlt hat, nicht legitim fühlt. Dieses Gefühl kommt nicht beim Closing. Es kommt später, in den ersten Wochen, wenn die Energie der Verhandlung nachlässt und der Alltag des Betriebs sich zeigt, mit seinen Gewohnheiten, seinen Codes, seinen Loyalitäten.

Was der Nachfolger niemandem sagt

Erste Beobachtung: Der Nachfolger spricht über diesen Zweifel nicht, am wenigsten mit dem Verkäufer. Er hätte alles zu verlieren, glaubt er zumindest. Vielleicht verhandelt er noch einen Earn-out oder die Bedingungen der Übergabephase; er wird der Person, von der ein Teil seines Preises abhängt, kaum gestehen, dass er sich überfordert fühlt. Seinem Bankberater sagt er es auch nicht, seinem Team ebenso wenig. Er landet in einer Einsamkeit, die jener des Verkäufers während des Verkaufs sehr ähnlich ist, nur um sechs Monate verschoben.

Zweite Beobachtung: Dieser Zweifel sieht selten wie Zweifel aus. Er nimmt Formen an, die man leicht für einen Führungsstil hält. Der Nachfolger, der in den ersten drei Monaten alles umstellt, das Organigramm, die Buchhaltungssoftware, die Namen der Sitzungen, tut das nicht immer aus Überzeugung; oft tut er es, um da zu sein, damit endlich etwas im Betrieb seine Handschrift trägt. Der Nachfolger, der umgekehrt nichts anrührt, der den Verkäufer noch bei Entscheiden fragt, die er allein treffen könnte, der den ersten Besuch beim grössten Kunden immer wieder verschiebt, drückt dasselbe anders aus. Zwei gegensätzliche Verhaltensweisen, ein Ursprung.

Dritte Beobachtung, die heikelste: Der Verkäufer verstärkt das Problem oft, ohne es zu wollen. Nehmen wir einen für diesen Text erfundenen Fall: eine Schreinerei mit 25 Leuten im Aargau, übernommen von einem 44-jährigen Kader aus einem Baukonzern. Der Gründer, 66, bleibt für die Übergabe achtzehn Monate, wie im Vertrag vorgesehen. Er kommt jeden Morgen um sieben, vor dem Nachfolger. Er unterschreibt weiterhin die wichtigen Offerten, «um zu helfen». Hat ein Werkstattchef ein Problem, geht er ins alte Büro, dessen Tür offen geblieben ist. Der Gründer meint, er tue einen Dienst, und er meint es ehrlich. Trotzdem hält er Tag für Tag genau die Hierarchie aufrecht, die der Verkauf umkehren sollte. Und der Nachfolger hat keine Möglichkeit, einem Mann, der ihm vertraut und ihm ein Verkäuferdarlehen gewährt hat, zu sagen: «Kommen Sie bitte nicht mehr morgens.»

Was das in der Übergabe verändert

Was ich aus solchen Situationen mitnehme: Die Übergabephase ist in der Regel darauf angelegt, Wissen zu übertragen, und selten darauf, Autorität zu übertragen. Kunden, die vorgestellt werden, Lieferanten, die man trifft, Abläufe, die erklärt werden: Das steht alles auf der Liste. Fast nie steht darauf das Datum, ab dem der Verkäufer nichts mehr unterschreibt, nicht mehr täglich kommt, keine Mitarbeitenden mehr in seinem alten Büro empfängt. Dabei ist es dieses Datum, das dem Nachfolger seine Legitimität gibt, weit mehr als die Kundenliste.

In den Mandaten, die ich führe, wird dieser Übergang der Autorität wie alles andere vor der Unterschrift vorbereitet, in drei Zeilen: Wer entscheidet was ab wann. Wo der Verkäufer während der Übergabe sitzt, und das ist nicht sein altes Büro. Wie dem Team gesagt wird, dass Entscheide jetzt über den Nachfolger laufen, auch solche, die er anders treffen wird. Die Ankündigung gegenüber Mitarbeitenden und Kunden, deren Zeitplan ich schon beschrieben habe, wirkt weniger durch ihren Inhalt als durch die Person, die sie trägt: Stellt der Verkäufer den Nachfolger vor, bleibt er der Chef; sprechen beide und der Nachfolger schliesst, hat sich etwas verändert.

Eine letzte Beobachtung teile ich mit Verkäufern seltener, weil sie sie überrascht. Ihre eigene Mühe loszulassen, die ich im Zusammenhang mit der Lücke nach dem Verkauf beschrieben habe, und der Zweifel des Nachfolgers nähren sich gegenseitig. Der Verkäufer, der zu präsent bleibt, tut das manchmal, weil er das Zögern des Nachfolgers spürt, und seine Präsenz vertieft dieses Zögern. Der Kreis schliesst sich, ohne dass jemand falsch gehandelt hätte.

Was diesen Kreis durchbricht, ist nach meiner Erfahrung keine Ermutigung. Es ist ein schriftlicher Zeitplan, der eingehalten wird, mit einer dritten Person, die ihn auf beiden Seiten durchsetzt, weil weder Verkäufer noch Nachfolger gut dafür geeignet sind, den anderen zur Ordnung zu rufen. Der Nachfolger braucht niemanden, der ihm sagt, er sei legitim. Er braucht einen Betrieb, der eines Morgens keinen anderen Chef mehr hat als ihn.