Rote Linien: vor dem ersten Angebot festlegen, nicht mitten in der Verhandlung

Eine Seite, geschrieben bevor ein Käufer eine Zahl genannt hat, mit dem, was Sie ablehnen werden, egal was man Ihnen bietet: Diese Liste hilft Ihnen, sie zu schreiben, solange das noch leicht ist.

Der Tag, an dem man die eigenen Grenzen entdeckt, ist selten gut gewählt. Stellen Sie sich ein Transport- und Logistikunternehmen mit 45 Mitarbeitenden im Kanton Waadt vor. Der Gründer erhält nach drei Monaten Gesprächen ein Angebot, das 20% über seinen Erwartungen liegt, verbunden mit der Schliessung des Depots in Payerne innert zwei Jahren; ein Fallbeispiel, kein Kunde. Er hatte nie gesagt, dass ihm dieses Depot etwas bedeutet. Er sagt es an diesem Abend seiner Familie und am nächsten Tag dem Käufer, der daraus schliesst, dass weitere Bedingungen folgen werden. Ich sehe das in einem Mandat nach dem anderen: Eine rote Linie, die mitten in der Verhandlung auftaucht, kostet mehr als eine, die am Anfang stand, weil sie ohne Glaubwürdigkeit kommt, und oft ohne Gegenleistung.

Beim Geld

1. Ein Mindestpreis netto, kein Schaufensterpreis. Die Zahl, die zählt, ist die, die nach Steuern übrig bleibt, nach Rückzahlung der übernommenen Schulden und Kontokorrentdarlehen, und ohne den Teil, den Sie nicht sofort erhalten. Lassen Sie sie von Ihrem Treuhänder berechnen, bevor Sie mit irgendjemandem sprechen, und schreiben Sie sie auf: Darunter verkaufen Sie nicht, welcher Multiplikator auch immer genannt wird.

2. Der Teil des Preises, den Sie beim Closing nicht in der Hand haben. Earn-out, Verkäuferdarlehen, Aktien der Käufergesellschaft: Jedes dieser Instrumente schiebt einen Teil des Preises auf und macht ihn von jemand anderem abhängig. Legen Sie einen Höchstanteil fest, oft zwischen einem Fünftel und einem Drittel, und eine Höchstdauer, selten über drei Jahre. Was Sie innerhalb dieser Grenzen akzeptieren, ist verhandelbar; die Grenzen selbst nicht.

3. Die Obergrenze dessen, wofür Sie garantieren. Verkäufergarantien werden am Ende unterschrieben, wenn die Müdigkeit alles annehmbar macht. Entscheiden Sie jetzt über die Obergrenze in Prozent des Preises, über die Frist, nach der nichts mehr von Ihnen gefordert werden kann, und über den Betrag, den Sie auf einem Escrow-Konto stehen lassen.

Bei Ihnen

1. Wie lange Sie bleiben, und in welcher Rolle. Sechs Monate Übergabe sind nicht drei Jahre als Angestellter unter jemand anderem. Schreiben Sie die Dauer auf, die Sie aushalten, und die Rolle, die Sie annehmen: die Schlüsselbeziehungen übergeben, ja; weiter führen, mit Titel und ohne Befugnisse, das ist eine andere Frage.

2. Was Sie in dieser Zeit nicht tun werden. Die vom Käufer beschlossenen Entlassungen selbst verkünden, bei Ihren Kunden eine Preiserhöhung vertreten, die Sie nicht wollten, zur Botschaft an das Personal schweigen: drei Aufgaben, die Verkäufer in ihrem Arbeitsvertrag nach dem Closing finden. Benennen Sie im Voraus, welche Sie ablehnen.

3. Der Umfang des Konkurrenzverbots, den Sie tragen können. Dauer, Gebiet, Tätigkeiten: Eine zu weite Klausel verbietet Ihnen das Beratungsmandat oder die Minderheitsbeteiligung, die Sie für die Zeit danach im Kopf hatten. Legen Sie fest, was möglich bleiben muss, bevor man Ihnen den Standardtext vorlegt.

Beim Unternehmen und den Menschen

1. Die Personen, deren Zukunft vor der Unterschrift geregelt sein muss. Der Produktionsleiter, der seit zwanzig Jahren mit Ihnen arbeitet, die Buchhalterin im Teilzeitpensum, das angestellte Familienmitglied: Entscheiden Sie für jeden, was Sie verlangen, bestätigter Vertrag, Treueprämie oder ausgehandeltes Austrittsdatum, und was Sie dem Käufer überlassen. Eine Beschäftigungszusage über zwölf bis vierundzwanzig Monate hinaus lässt sich selten aushandeln, und noch seltener durchsetzen.

2. Standort, Name, Marke. Ein strategischer Käufer kann gute Gründe haben, Ihren Standort zu schliessen oder Ihren Namen in drei Jahren verschwinden zu lassen. Wenn das für Sie eine rote Linie ist, sagen Sie es zuerst sich selbst: Es schliesst eine ganze Käufergruppe aus, und besser schliessen Sie sie aus, bevor Sie sie in Ihre Bücher gelassen haben. Ist es nur eine Präferenz, gehört sie nicht auf die Seite.

3. Die Liegenschaft. Die Mauern mit dem Unternehmen verkaufen oder behalten und einen langen Mietvertrag abschliessen: Dieser Entscheid verändert den Preis, die Steuern und die Art Ihres Einkommens nach dem Verkauf. Er fällt mit Ihrem Treuhänder, nicht nebenbei in einer Absichtserklärung, in der der Käufer anbietet, «alles zu übernehmen».

Beim Prozess

1. Die Höchstdauer einer Exklusivität. Ein seriöser Käufer verlangt Exklusivität, bevor er die Kosten der Due Diligence eingeht, und das ist legitim; eine Exklusivität ohne schriftlichen Richtpreis oder ohne Enddatum ist es nicht. Legen Sie Ihr Maximum fest, oft sechs bis zehn Wochen, und verlangen Sie, dass sie erst mit einer Absichtserklärung beginnt, die einen Preis und den Rechenweg dahinter enthält.

2. Was Sie vom Tisch aufstehen lässt. Eine Preissenkung nach der Due Diligence ohne belegte neue Tatsache, ein Wechsel des Gegenübers, der Vereinbartes wieder in Frage stellt, eine dritte Verlängerung des Zeitplans: Entscheiden Sie jetzt, welches dieser Ereignisse das Gespräch beendet, denn an dem Tag, an dem es eintritt, werden Sie zu müde sein, um es in Ruhe zu entscheiden.

3. Wer die Seite hütet. Eine rote Linie, die nur Sie kennen, ist eine Absicht. Geben Sie die Liste der Instanz, die den Prozess für Sie führt, mit dem Auftrag, Sie an dem Tag daran zu erinnern, an dem Sie versucht sind, sie zu überschreiten. Sie ist es auch, die die Liste dem Käufer vorlegt, zum richtigen Zeitpunkt und in den richtigen Worten.

Drei Prüfungen für jede Zeile der Seite. Erstens: Hat es eine Folge, wenn die Linie überschritten wird? Würden Sie trotzdem weiterverhandeln, ist es keine rote Linie, sondern eine Präferenz, und sie gehört in eine andere Spalte. Zweitens: Hält die Linie, wenn das Angebot 20% höher ausfällt als erwartet? Eine Grenze, die vor einem besseren Preis weicht, war ein Preis. Drittens: Kennt Ihre Partnerin oder Ihr Partner sie? Grenzen, die zu Hause nie ausgesprochen wurden, sind die, die am Ende einer Verhandlung am heftigsten auftauchen.

Eine Seite, die diese drei Prüfungen besteht, hat selten mehr als fünf oder sechs Zeilen. Das ist wenig, und das ist der Zweck: Ein Käufer, der früh eine kurze, stabile Liste erhält, behandelt sie als Rahmen; ein Verkäufer, der jede Woche eine neue entdeckt, wird am Ende bei keiner mehr ernst genommen. Im Rückblick werden die im Voraus gezogenen Linien selten eingefordert. Der Käufer liest sie daran, wie Sie die ersten Wochen führen, und baut sein Angebot darum herum.