Sechs Monate Begleitung sind oft besser als zwei Jahre
Sechs Monate oder vierundzwanzig: Wie lange Sie nach dem Closing im Unternehmen bleiben, steht in einer einzigen Zeile des Kaufvertrags, und diese Zeile schreibt meist der Käufer. Er verlangt lang, weil lang ihn beruhigt. Der Verkäufer stimmt zu, weil er nicht wirken will, als wolle er rasch weg, und weil zwei Jahre «zur Unterstützung» neben dem Preis wie eine Nebensache aussehen. Genau diese Weiche ist vor der Unterschrift zu stellen: ein kurzer, dichter Übergang oder eine lange, verdünnte Präsenz. Beides passt zu unterschiedlichen Situationen, und das Zweite kostet den Verkäufer etwas, das er erst danach bemerkt.
Was die Dauer mit dem Übergang der Autorität macht
Die Begleitphase überträgt, was kein Vertrag übertragen kann: Kundenbeziehungen, Preisentscheide, die Kenntnis der Leute, die Gewohnheiten des Hauses. Dieser Übergang hat einen eigenen Rhythmus, und er ist kürzer, als die meisten denken, sobald ihn jemand organisiert. In den Mandaten, die ich führe, wechseln die wichtigsten Beziehungen und Entscheide in den ersten drei Monaten die Hand, vorausgesetzt, es gibt einen Plan. Was danach bleibt, ist Erreichbarkeit, keine tägliche Anwesenheit.
Ab einer gewissen Schwelle hilft die Präsenz des Verkäufers nicht mehr, sie bremst. Solange Sie im Haus sind, bringt Ihnen das Team weiterhin die schwierigen Fragen, die Kunden wählen weiterhin Ihre Nummer, und die Käuferin zögert, aus Höflichkeit oder Vorsicht, gegen Ihre Meinung zu entscheiden. Die Fallen dieses Nebeneinanders habe ich an anderer Stelle beschrieben; hier geht es darum, dass die Dauer ihre erste Ursache ist. Eine Begleitung von zwei Jahren überträgt nicht doppelt so viel wie eine von einem Jahr. Sie hält eine zweiköpfige Führung doppelt so lange am Leben.
Und sie kostet den Verkäufer. Vierundzwanzig Monate Präsenz, auch in Teilzeit, sind vierundzwanzig Monate Bindung an ein Unternehmen, das Ihnen nicht mehr gehört, ohne die Befugnis, es zu führen, oft für weniger Geld als früher. Läuft parallel ein Earn-out, kommt eine finanzielle Komponente dazu, die ich in Earn-out mit Weiterbeschäftigung oder sauberer Ausstieg behandelt habe. Und was Sie für die Zeit danach geplant hatten, wartet.
Sieben Kriterien für die echte Dauer
Die richtige Dauer lässt sich weder aus der Grösse des Unternehmens noch aus der Nervosität des Käufers ableiten. Sie ergibt sich daraus, was konkret von einer Person zur anderen wechseln muss, und wer es entgegennimmt. Die Tabelle unten benutze ich, um die Frage vor der Absichtserklärung zu stellen, solange der Verkäufer die Struktur noch in der Hand hat.
| Kriterium | Spricht für kurz (3 bis 6 Monate) | Spricht für lang (12 bis 24 Monate) |
|---|---|---|
| Wer übernimmt | Eine interne Führungskraft oder ein Käufer aus der Branche, der das Metier kennt | Eine Person von ausserhalb, die Branche und Organisation gleichzeitig kennenlernt |
| Was die Kunden kaufen | Ein Produkt, ein Verfahren, eine Kapazität | Eine persönliche Beziehung zu Ihnen |
| Wo das Wissen liegt | In Abläufen, Plänen und Dossiers, die nachgeführt sind | In Ihrem Kopf und in wenigen Köpfen um Sie herum |
| Der Geschäftszyklus | Kurz: Die Käuferin sieht einen ganzen Zyklus in wenigen Wochen | Lang: Jahresaufträge, Zertifizierungen, starke Saisonalität |
| Die zweite Linie | Eine Geschäftsleitung, die schon ohne Sie läuft | Ein Team, das alles zum Inhaber trägt |
| Die Preisstruktur | Preis beim Closing bezahlt, übliche Gewährleistungen | Grosser Earn-out oder Verkäuferdarlehen, die Ihr Geld an die Resultate binden |
| Ihr eigenes Vorhaben | Ein nächstes Kapitel läuft schon: Mandate, andere Tätigkeit | Kein Vorhaben, und das Bedürfnis, nützlich zu bleiben |
Drei rechte Felder von sieben ergeben keine Begleitung von zwei Jahren. Sie bezeichnen drei Baustellen, die vor dem Verkauf zu erledigen oder während des Übergangs anders zu organisieren sind. Fast alles in der rechten Spalte, ausser dem Profil des Käufers, hängt von der Vorbereitung ab. Ein Unternehmen, dessen Abhängigkeit vom Inhaber zwei Jahre vor dem Verkauf reduziert wurde, kommt mit einer gefüllten linken Spalte in die Verhandlung, und die Frage der Dauer erledigt sich von selbst.
Verkürzen, ohne den Käufer zu beunruhigen
Ein Käufer, der vierundzwanzig Monate verlangt, will keine vierundzwanzig Monate. Er will die Gewissheit, dass ihm nichts entgleitet. Diese Gewissheit lässt sich anders herstellen als durch Ihre Anwesenheit, und genau das gehört auf den Tisch, statt eines blossen «sechs Monate reichen», das ihn zu Recht beunruhigen würde.
Erstens ein schriftlicher Übergabeplan als Anhang zum Vertrag: die Liste der Kunden, Lieferanten, Verträge und Entscheide, die übergehen, jeweils mit Datum und einer Person, die übernimmt. Wer dieses Dokument sieht, versteht, dass eine Übergabe eine Folge von Handlungen ist und keine Zeitspanne. Zweitens eine abnehmende Präsenz statt eines Blocks: Vollzeit im ersten Monat, zwei Tage pro Woche in den zwei folgenden, danach auf Abruf. Ein angekündigter Kalender tut mehr für die Stabilität des Teams als eine durchgehende Anwesenheit ohne Ende. Drittens ein Beratungsmandat getrennt vom Kaufvertrag, mit Anzahl Tagen, Tagessatz und Enddatum, statt eines Arbeitsvertrags, der Sie zum Angestellten Ihrer früheren Firma machen würde. Viertens eine Verlängerungsoption: Der Käufer kann über das Ende hinaus zusätzliche Tage abrufen, zum gleichen Satz, bis zu einer vereinbarten Obergrenze. Diese Klausel gibt ihm die Sicherheit, die er gesucht hat, und sie wird selten gezogen, weil die neue Inhaberin drei Monate nach dem Closing das Haus für sich haben will.
Schliesslich koppeln Sie die Begleitung vom Konkurrenzverbot und von einem allfälligen Earn-out ab. Das sind drei verschiedene Uhren. Käufer addieren sie gern zu einer einzigen Forderung nach «Präsenz», dabei schützt die erste den Kundenstamm, die zweite passt den Preis an, und nur die dritte betrifft die Übergabe. Werden sie auseinandergehalten, landet die Begleitung fast immer unter zwölf Monaten.
Stellen Sie sich ein IT-Dienstleistungsunternehmen mit 25 Personen vor, dessen Gründer, 60, an eine Gruppe aus der Branche verkauft; ein konstruierter Fall, kein Kunde. Die Käuferin verlangt zwei Jahre. Die Kunden arbeiten mit Projektleitern; das Wissen ist dokumentiert; ein Betriebsleiter führt das Haus. Das einzige rechte Feld ist ein öffentlicher Rahmenvertrag, jedes Frühjahr erneuert, den der Gründer persönlich verhandelt. Die Antwort lautet: vier Monate abnehmende Präsenz, eine Klausel, die ihn nur für die nächste Rahmenvertragsverhandlung zurückholt, und eine Option auf zusätzliche Tage. Die Käuferin bekommt, was sie eigentlich wollte. Der Verkäufer gewinnt zwanzig Monate zurück.
Wem was passt
Ein kurzer Übergang von drei bis sechs Monaten passt zum Verkäufer, der sein Unternehmen vorbereitet hat, der an jemanden aus dem Metier verkauft, dessen Kunden eine Kapazität kaufen und keine Person, und der einen Plan für die Zeit danach hat. Er passt auch, was weniger auf der Hand liegt, zum Unternehmen selbst: Die neue Inhaberin übernimmt die Autorität, solange das Team sie noch von ihr erwartet, und nicht erst, wenn sich alle an zwei Chefs gewöhnt haben.
Ein langer Übergang von zwölf Monaten oder mehr ist in genau zwei Fällen begründet: bei einer Käuferin von ausserhalb der Branche, die einen vollen Zyklus an Ihrer Seite wirklich braucht, oder bei kritischem Wissen, das sonst niemand hat und das zu dokumentieren keine Zeit blieb. Auch dann muss er abnehmen, schriftlich sein und als Mandat bezahlt werden. Eine lange Begleitung, weil der Käufer sie verlangt hat und Sie sich nicht getraut haben zu antworten, ist weder das eine noch das andere. Sie ist ein weiteres Jahr in einem Haus, das nicht mehr Ihres ist, und die Frage vor der Unterschrift unter diese Zeile lautet, was Sie damit anfangen wollen.