Der starke Franken und die Nachfolge exportorientierter KMU

Ein exportorientiertes Schweizer KMU, das seine Nachfolge vorbereitet, trägt eine Last, die es allein nicht steuern kann: den Frankenkurs. Diese Liste prüft, Punkt für Punkt, was vor dem Verkaufsprozess dokumentiert sein muss, damit diese Last nicht zu einem zusätzlichen Preisabschlag am Verhandlungstisch wird, oder zu etwas, das der Käufer vor dem Verkäufer selbst entdeckt.

1. Das Nettorisiko messen, nicht den in Fremdwährung fakturierten Umsatz. Ein Unternehmen, das 60% seines Umsatzes in Euro fakturiert, aber Rohstoffe und Löhne in derselben Zone bezahlt, trägt in Wirklichkeit ein deutlich kleineres Risiko, als der im Geschäftsbericht ausgewiesene Prozentsatz vermuten lässt. Massgebend ist die Differenz zwischen beidem, zwischen dem, was in Fremdwährung hereinkommt, und dem, was in derselben Währung wieder hinausgeht. Man stelle sich einen Zulieferer der Uhrenindustrie vor, dessen Umsatz zu 70% in Euro anfällt, während nur ein Drittel der Kosten in derselben Währung anfällt: Sein Nettorisiko liegt deutlich über dem, was die blosse Exportquote suggeriert, ein häufiges Bild, kein konkreter Fall.

2. Dokumentieren, was die bestehende Absicherungspolitik abdeckt, und was nicht. Ein Termingeschäft über zwölf Monate schützt eine bereits unterzeichnete Bestellung; es schützt nichts vom Auftragsbestand, der sich in zwei Jahren zum dann geltenden Kurs erneuert. Viele KMU stellen in der Due Diligence fest, dass ihre Absicherung für die Liquidität des laufenden Jahres gedacht war, nie dafür, einem Käufer die Beständigkeit der Marge über fünf Jahre zu belegen. Eine einfache Tabelle, Fälligkeit für Fälligkeit, abgesicherter Betrag und garantierter Kurs, beantwortet auf einer Seite eine Frage, die der Käufer ohnehin stellen wird, nur in seinem eigenen Format.

3. Damit rechnen, dass der Käufer die eigene Bewertungslogik in seine Währung umrechnet. Ein EBITDA-Multiplikator, den ein europäischer oder amerikanischer Fonds anwendet, enthält meist schon, ohne dass es ausdrücklich gesagt wird, eine Risikoprämie für die Volatilität des Frankens auf künftige Cashflows. Ein Verkäufer, der diesen Mechanismus ignoriert, entdeckt die Differenz erst beim indikativen Angebot, nicht früher: In Mandaten mit einem Käufer ausserhalb der Schweiz lässt sich diese Anpassung deutlich besser verhandeln, wenn der Verkäufer bereits mit einer eigenen Fünfjahresschätzung des Währungseffekts antritt, statt sie erst im erhaltenen Angebot zu entdecken.

4. Einen strukturell starken Franken vom aktuellen Zyklus unterscheiden. Eine seit fünfzehn Jahren starke Währung ist kein Zwischenfall, den der nächste Aufschwung wieder tilgt. Mitten in einer Währungspanik zu verkaufen ist ebenso fragwürdig wie auf eine hypothetische Trendwende zu warten: Beides überlässt dem Devisenmarkt einen Zeitplan, der zuerst vom Reifegrad des Unternehmens abhängen sollte.

5. Die tatsächliche Fakturierungswährung prüfen, Kunde für Kunde, nicht nur deren Land. Ein deutscher Kunde, der in Schweizer Franken fakturiert wird, belastet das Währungsrisiko nicht, auch wenn er in der Exportstatistik mitzählt. Dieses Detail, das in internen Auswertungen oft fehlt, verändert das Bild des Risikos, das einem möglichen Käufer präsentiert wird, grundlegend.

6. Prüfen, wo produziert wird, nicht nur, wo verkauft wird. Ein KMU, das exportiert, aber vollständig in der Schweiz produziert, Löhne und Miete in Franken, trägt den vollen Margendruck einer starken Währung. Wer einen Teil der Produktion in den Euroraum verlagert hat, etwa eine Montagelinie in Süddeutschland oder Norditalien, verfügt über eine natürliche Absicherung, die beziffert und so dargestellt werden muss, statt sie in einer konsolidierten Kostentabelle zu verstecken.

7. Die eigene Kostenstruktur mit dem eigenen Sektor vergleichen, nicht mit einem nationalen Durchschnitt. Eine Zulieferwerkstatt und ein exportorientiertes Dienstleistungs-KMU absorbieren einen starken Franken nicht auf dieselbe Weise: Das eine kann Preise über lange Verhandlungszyklen mit seinen Abnehmern anpassen, das andere spürt den Währungseffekt fast in Echtzeit über kurze Verträge und quartalsweise erneuerte Offerten.

8. Das Dossier auf das Profil des ins Auge gefassten Käufers abstimmen. Ein Finanzinvestor oder ein Schweizer Family Office denkt in Franken und betrachtet das Währungsrisiko als einen Faktor unter mehreren; ein im Euroraum ansässiger strategischer Käufer stellt es in den Vordergrund, weil er Ihre Zahlen ab dem Tag nach dem Closing in seiner eigenen Währung konsolidiert und dieses Risiko lange trägt, nachdem der Verkäufer das Unternehmen verlassen hat.

9. Lieferantenverträge überprüfen, bevor der Prozess eröffnet wird, nicht erst während der Due Diligence. Einen grösseren Teil der Einkäufe in Euro umzustellen, wenn der Grossteil des Umsatzes ohnehin dort anfällt, senkt das Nettorisiko rein rechnerisch, ohne den gegenüber den Kunden verlangten Preis zu berühren. Das ist ein Projekt über mehrere Monate, oft länger als erwartet wegen bereits laufender Vertragslaufzeiten, das sich lohnt, deutlich vor dem ersten Gespräch mit einem Käufer anzustossen.

10. Den starken Franken nie als reines Schicksal darstellen, das man erduldet. Ein Unternehmen, das zeigen kann, dass es seine Preise angepasst, seine Exportmärkte diversifiziert oder sein Risiko diszipliniert abgesichert hat, erzählt eine Geschichte aktiver Führung. Eines, das den Schock einfach hingenommen hat, erzählt, ohne es zu wollen, das Gegenteil, einem Käufer, der genau diese Antwort schon im ersten Gespräch sucht, lange vor jeder Absichtserklärung.

Der starke Franken lässt sich nicht am Verhandlungstisch des Closings ausgleichen: Er wird, Punkt für Punkt, Jahre im Voraus vorbereitet, bevor ein Käufer die Frage stellt, ein Käufer, der sie meist schon selbst beziffert hat.