Industrie-KMU oder Dienstleistungs-KMU: zwei Nachfolgen, die sich nicht gleichen

Eine Präzisionswerkstatt mit dreissig Mitarbeitenden und ein Treuhandbüro derselben Grösse weisen manchmal einen vergleichbaren Umsatz aus, eine ähnliche Marge, fast denselben Bilanzwert vor Steuern. Werden beide im selben Monat im selben Kanton zum Verkauf gestellt, folgen sie dennoch weder demselben Zeitplan noch demselben Käufertyp, noch demselben Gespräch nach Unterzeichnung der Absichtserklärung. Die Mechanik einer KMU-Nachfolge in der Schweiz verändert sich grundlegend, je nachdem, ob das Unternehmen einen Gegenstand oder Zeit und Urteilsvermögen verkauft, und wer die beiden Logiken verwechselt, zahlt dafür am Verhandlungstisch drauf.

Worauf der Käufer zuerst schaut

Bei einem Industrieunternehmen beginnt der Käufer mit dem, was sich anfassen lässt: der Zustand des Maschinenparks, Grösse und Konformität des Standorts, der Auftragsbestand, Qualitätszertifikate, die Abhängigkeit von wenigen kritischen Lieferanten. Am häufigsten meldet sich ein Konkurrent, der zusätzliche Kapazität sucht, eine Industriegruppe, die ein Nischen-Know-how aufnimmt, gelegentlich ein Family Office, das ein greifbares Vermögen mit stabiler Rendite über Jahre schätzt.

Bei einem Dienstleistungsunternehmen richtet sich der Blick auf anderes: Kundenverträge, deren Konzentration, den Anteil des Umsatzes, der an der persönlichen Beziehung zum Inhaber oder zwei, drei erfahrenen Mitarbeitenden hängt, ob Arbeitsmethoden dokumentiert sind oder nur im Kopf existieren. Der häufigste Käufer kommt hier gar nicht von aussen: Es sind meist die bereits vorhandenen Partnerinnen und Partner, die im Rahmen eines Management-Buy-outs übernehmen, weil sie schon einen Teil der Kundenbeziehungen tragen, die niemand sonst kaufen könnte, ohne sie zu verlieren.

Was die Due Diligence prüft, und warum sie unterschiedlich lange dauert

Bei einem Industriedossier zieht die Due Diligence technische Fachleute hinzu: Ingenieure für den realen Zustand der Maschinen, spezialisierte Büros, um eine Altlast auf dem Grundstück auszuschliessen, manchmal eine separate Bewertung der Betriebsliegenschaft, falls sie der Gesellschaft gehört. Diese externen Abklärungen verlängern den Zeitplan, erleichtern danach aber die Finanzierung der Übernahme: Ein greifbarer Vermögenswert lässt sich als Sicherheit hinterlegen, ein Schuldbrief oder ein Pfandrecht auf Maschinen überzeugt eine Bank deutlich schneller als das Versprechen einer treuen Kundschaft.

Bei einem Dienstleistungsdossier stützt sich die Due Diligence eher auf Unterlagen als auf Betriebsbesichtigungen: Kundenverträge, Konkurrenzverbote für Schlüsselpersonen, Erneuerungsraten, der Anteil der drei grössten Kunden am Umsatz. Sie geht oft schneller, mangels technischer Gutachten. Die Finanzierung fällt dafür schwerer, weil eine Bank ungern gegen eine menschliche Beziehung Kredit gibt: Die Struktur verschiebt sich dann Richtung Verkäuferdarlehen oder Earn-out, womit der Verkäufer einen Teil des Risikos trägt, dass der Kundenstamm den eigenen Weggang übersteht.

Die zwei Profile im Überblick

Diese Tabelle vereinfacht bewusst zwei Profile, die sich in der Praxis oft vermischen. Man stelle sich ein Präzisionsmechanik-KMU vor, das neben seinen Maschinen einen wiederkehrenden Wartungsvertrag für Anlagen aufgebaut hat, die es vor zehn Jahren verkauft hat: ein häufiges Szenario, kein realer Kunde. Der Käufer, der sich meldet, betrachtet dann beide Spalten der Tabelle zugleich, den Maschinenpark auf der einen, die vertragliche Treue auf der anderen Seite, und die Verhandlung dreht sich genau darum, welcher Anteil der Bewertung auf welche Seite entfällt. Wer weiss, in welcher Spalte der grössere Teil des eigenen Werts steckt, verhandelt aus einer klareren Position als jemand, der die Frage erst mitten in der Due Diligence entdeckt.

Was sich nach der Unterschrift entscheidet

Bei einem Industrieunternehmen spielt sich die Übergabe grösstenteils in der Werkstatt ab: Ein Produktionsleiter kennt Maschinen und Toleranzen besser als der Inhaber selbst, und dessen Kontinuität wiegt nach dem Verkaufsabschluss schwerer als eine anhaltende Präsenz des früheren Chefs. In den Mandaten, die ich begleite, dauert die formelle Begleitphase bei diesem Dossiertyp selten länger als sechs Monate, weil das kritische Know-how eher im technischen Team steckt als im Direktionsbüro.

Bei einem Dienstleistungsunternehmen zählt die Präsenz des Verkäufers noch lange nach dem Closing. Eine Kundschaft, die Vertrauen zu einer bestimmten Person aufgebaut hat, überträgt es nicht einfach, weil ein Vertrag den Titelinhaber gewechselt hat: Es braucht Zeit, gemeinsame Vorstellungen, manchmal zwei oder drei Abrechnungszyklen, bis sie selbstverständlich mit dem neuen Inhaber verkehrt. Das ist einer der Gründe, warum der Earn-out hier so verbreitet ist: Er richtet das Interesse des Verkäufers am tatsächlichen Erfolg dieser Übergabe aus, weit über die reine Unterschrift hinaus.

Zwei Logiken, keine Rangfolge

Kein Profil lässt sich leichter übertragen als das andere, beide verlangen einfach eine unterschiedliche Vorbereitung. Ein Industrieunternehmer profitiert davon, den Zustand seiner Produktionsmittel zu dokumentieren und seine Umweltrisiken zu klären, lange bevor ein Käufer zum ersten Besichtigungstermin kommt. Eine Dienstleistungsunternehmerin profitiert davon, ihre persönliche Abhängigkeit von den grössten Kunden zu verringern und aufzuschreiben, was ihre Mitarbeitenden ohnehin aus dem Kopf erledigen. Die eigentliche Frage lautet also nicht, welcher der beiden Wege der bessere ist, sondern welcher das eigene Unternehmen tatsächlich beschreibt, denn die beiden Logiken verlangen Käufer, Zeitpläne und Garantien, die am Ende fast nichts gemeinsam haben.