Zwei Kinder wollen übernehmen: entscheiden, ohne die Geschwister zu entzweien
Die Weggabelung ist selten die, die der Vater oder die Mutter zu sehen glaubt. Sie meinen, zwischen Tochter und Sohn wählen zu müssen. Tatsächlich wählen sie zwischen drei Architekturen: eine Person führt, das andere Kind scheidet aus dem Unternehmen aus; eine Person führt, das andere Kind bleibt als Aktionär ohne operative Aufgabe; oder beide führen gemeinsam. Der Name der Nachfolge ergibt sich aus der gewählten Architektur, fast nie umgekehrt. Solange die Frage «welches der beiden» lautet, bleibt sie unlösbar, denn sie stellt zwei Menschen gegeneinander, die den Eltern gleich viel bedeuten.
Stellen Sie sich einen Metallbaubetrieb mit 45 Mitarbeitenden im Aargau vor. Der Gründer ist 64. Die Tochter, 36, leitet seit sechs Jahren den Betrieb. Der Sohn, 33, war vier Jahre bei einem Lieferanten und kam dann zurück, um den Verkauf zu übernehmen. Beide wollen das Unternehmen, beide haben gute Gründe. Ein Beispiel, kein Kunde. Die Lage löst sich fast immer leichter, sobald die Familie aufhört, sie als Wettbewerb zu behandeln.
Drei Architekturen, keine zwei Kandidaten
Der erste Weg übergibt die Führung und später das Kapital an ein Kind. Das andere wird über eine Ausgleichszahlung oder eine angepasste Erbteilung entschädigt und scheidet aus. Das ist die klarste Lösung und die schwerste, sie auszusprechen.
Der zweite Weg übergibt die Führung an ein Kind, belässt das andere aber im Aktionariat, ohne operative Funktion. So bleibt das gemeinsame Eigentum der Geschwister erhalten. Der Preis dafür ist eine Governance, die sorgfältig geschrieben werden muss. Sonst wird die nicht operative Aktionärin zur Daueropposition, oder sie schweigt und fühlt sich bei jeder Dividende übervorteilt.
Der dritte Weg richtet eine gleichberechtigte Doppelführung ein. Er trägt nur, wenn die Zuständigkeiten ohne Grauzone getrennt sind, wenn beide Kinder bewiesen haben, dass sie streiten können, ohne zu brechen, und wenn ein Schiedsmechanismus ausserhalb der beiden besteht. In den Mandaten, die ich führe, ist dies die Variante, die Eltern spontan bevorzugen, weil sie die Wahl erspart. Es ist auch die, die am meisten Vorbereitung braucht, damit sie nicht in Stillstand endet.
Die Kriterien, die den Ausschlag geben
| Kriterium | Eine Führung, Geschwister ausserhalb | Eine Führung, Geschwister im Aktionariat | Doppelführung |
|---|---|---|---|
| Kompetenzunterschied zwischen beiden | Deutlich und im Umfeld anerkannt | Deutlich, aber das andere Kind hängt am Eigentum | Gering, mit ergänzenden Profilen |
| Was das zweite Kind wirklich will | Seinen Anteil am Wert, nicht das Unternehmen | Beteiligt bleiben, ohne zu führen | Führen, in einem eigenen Bereich |
| Finanzierbarkeit | Eine Ausgleichszahlung, oft über mehrere Jahre | Keine sofortige Zahlung, ein Vertrag zu verhandeln | Keine Zahlung, aber zwei Geschäftsführerlöhne |
| Konfliktfähigkeit der Familie | Ein Schock am Anfang, dann Ruhe | Wiederkehrende Reibung, die einen Rahmen braucht | Gefahr dauerhafter Konfrontation ohne Schiedsstelle |
| Rolle der Ehepartner und der nächsten Generation | Durch die Teilung ein für alle Mal geregelt | Im Aktionärbindungsvertrag zu regeln | Von Anfang an entscheidend, oft unterschätzt |
| Was vor der Unterschrift bestehen muss | Unabhängige Bewertung und Erbvertrag | Aktionärbindungsvertrag mit bezifferter Austrittsklausel | Schriftliche Zuständigkeiten und eine benannte Schiedsperson |
| Ausweg, falls es nicht klappt | Keiner, die Trennung ist vollzogen | Rückkauf des Anteils zu vereinbarter Formel | Wechsel zur Einzelführung, im Voraus vorgesehen |
Drei Zeilen dieser Tabelle wiegen schwerer als die übrigen. Zuerst die zweite: Fragen Sie jedes Kind einzeln, nicht vor dem anderen, was es wirklich will. Führen, besitzen oder einfach nicht diejenige Person sein, die übergangen wird. Es kommt vor, dass ein Kind, das sich als Kandidat bezeichnet, vor allem seinen Platz in der Familiengeschichte nicht verlieren möchte.
Dann die Zeile mit den Ehepartnern. Eine Doppelführung zwischen Bruder und Schwester hält, solange beide Haushalte sie als fair empfinden. Sie gerät ins Wanken, sobald ein Ehepartner findet, die andere Seite arbeite weniger oder beziehe mehr. Eine Architektur, die ein angespanntes Familienessen nicht übersteht, übersteht auch kein schwieriges Geschäftsjahr.
Schliesslich die letzte Zeile. Jede Architektur muss sich auch daran messen lassen, was geschieht, wenn sie scheitert. Eine Doppelführung ohne Klausel für den Wechsel zur Einzelführung ist keine Architektur. Sie ist eine Wette.
Die Instanz, die die Entscheidung trägt
Die Eltern können nicht Richter sein. Sie sind Eigentümer, Betroffene, Entscheider, Konfliktpartei und häufig noch Projektleiter der eigenen Nachfolge. Diese Rollen vertragen sich nicht, und genau deshalb hält eine Entscheidung nicht, die allein am Küchentisch fällt: Das nicht gewählte Kind bestreitet nicht die Analyse, es bestreitet die Unparteilichkeit.
Eine unabhängige Instanz verändert den Charakter der Wahl. Sie kann beide Kandidaten nach demselben Raster beurteilen lassen, mit einer echten Stelle und echten Resultaten statt mit einem Eindruck aus vielen Jahren. Sie kann einen Verwaltungsrat mit einem externen Mitglied einsetzen, der zur natürlichen Schiedsstelle einer Doppelführung oder zum Garanten einer nicht operativen Aktionärin wird. Vor allem kann sie den Prozess über achtzehn bis sechsunddreissig Monate führen, damit die Entscheidung vor den Augen beider Kinder entsteht, statt über sie hereinzubrechen.
Was ich Mandat für Mandat beobachte: Die Entscheidung, die hält, ist nicht die abstrakt gerechteste, sondern die, deren Entstehung alle mitverfolgt haben. Ein Kind, das die Kriterien mitgeprägt hat, die Termine kannte und wusste, dass eine Drittperson zusieht, akzeptiert auch ein ungünstiges Ergebnis. Ein Kind, das das Urteil am Weihnachtsessen erfährt, akzeptiert es nie ganz, und der Groll überdauert Generationen.
Ein Platz für das andere Kind, ohne die Nachfolge zu schwächen
Das nicht gewählte Kind im Unternehmen zu halten, ist keine Pflicht. Wer es tut, muss ihm einen Platz geben, der echt und für alle erkennbar ist. Sonst verletzt er mehr, als er tröstet.
Das Schweizer Recht bietet dafür präzise Werkzeuge. Stimmrechtsaktien erlauben der Führung, mit einer Kapitalminderheit die Stimmenmehrheit zu halten, also den Wert zu teilen, ohne die Macht zu teilen. Ein Aktionärbindungsvertrag regelt das Vorkaufsrecht, die Dividendenpolitik und vor allem einen bezifferten Austritt: Die nicht operative Aktionärin weiss, zu welcher Formel und in welchem Zeithorizont sie ihren Anteil verkaufen kann. Das entschärft die meisten Spannungen, bevor sie entstehen. Ein Sitz im Verwaltungsrat ohne operative Funktion gibt Einblick, ohne täglich hineinzureden.
Was nicht funktioniert, ist die Stelle, die nur erfunden wurde, um Schmerz zu vermeiden: der Titel des stellvertretenden Geschäftsführers ohne Zuständigkeit, das Beratermandat, das niemand abruft. Die Belegschaft merkt es, und die Nachfolgerin verbringt ihre Zeit damit, den Bruder zu umgehen, statt zu führen. Ein sauberer Austritt mit angemessener Abgeltung ist besser als eine Präsenz, die die Autorität der Person untergräbt, die das Unternehmen trägt. Die Wahl zwischen Familiennachfolge, Verkauf und Management-Buy-out bleibt im Übrigen offen, wenn keine der drei Architekturen die Familie zusammenbringt.
Was zu wem passt
Die Einzelführung mit Austritt der Geschwister passt zu Familien, in denen der Kompetenzunterschied von allen anerkannt wird und das zweite Kind seinen Anteil am Wert höher gewichtet als das Unternehmen selbst. Sie setzt eine unabhängige Bewertung und eine finanzierbare Ausgleichszahlung voraus, zuweilen über mehrere Jahre.
Die Einzelführung mit Geschwistern im Aktionariat passt zu Familien, die am gemeinsamen Eigentum hängen, sofern der Vertrag vor der ersten Spannung geschrieben und der Austritt schon beim Eintritt geregelt wird. Ohne bezifferten Austritt ist dies die Formel, die am häufigsten vor Gericht endet.
Die Doppelführung passt zu Geschwistern, deren Profile sich tatsächlich ergänzen, die schon unter Druck zusammengearbeitet haben und eine externe Schiedsperson akzeptieren. Sie braucht schriftliche Zuständigkeiten, eine Wechselklausel und Ehepartner, die vom ersten Tag an am Tisch sitzen.
In allen drei Fällen behalten die Eltern die Entscheidung. Was sie einer Drittperson übergeben, ist die Führung des Weges dorthin. Und dieser Weg, mehr als das Ergebnis, entscheidet darüber, ob die Geschwister in zehn Jahren noch miteinander reden.