Das eigene Kind im Betrieb mitarbeiten zu lassen, testet nur etwas, wenn die Stelle echt ist

11. August 2026 · Von Reinhard Voelkel

Werkzeuge geordnet an einer Werkstattwand, nach Grösse sortiert

Das eigene Kind im Betrieb mitarbeiten zu lassen, bevor die Nachfolge entschieden ist, testet nichts, solange die Stelle unklar bleibt. Genau das tun aber die meisten unentschlossenen Inhaberinnen und Inhaber: ein Büro, ein vager Titel, eine geduldete Präsenz statt eines echten Auftrags, nach dem Motto, man schaue erst einmal, wie es laufe. Diese Konstruktion bewirkt das Gegenteil dessen, was sie verspricht. Sie prüft nichts Ernsthaftes, und sie verstrickt beide Seiten gleichzeitig.

Das erste Hindernis liegt im Unterstellungsverhältnis. Eine gewöhnliche Mitarbeiterin oder ein gewöhnlicher Mitarbeiter, der einer Stelle nicht gewachsen ist, wird umverteilt, versetzt oder entlassen, nach einem Verfahren, das im Betrieb für alle gilt. Bei einem Sohn oder einer Tochter, die als voraussichtliche Nachfolge gilt, klemmt dieser Mechanismus fast immer. Die vorgesetzte Person, die eigentlich objektiv beurteilen sollte, zögert, das Kind der Inhaberin oder des Inhabers herabzustufen; die Inhaberin oder der Inhaber selbst zögert ebenso, aus Angst, eine ohnehin erwartungsvolle Beziehung zu belasten; und das Kind spürt genau, dass andere Massstäbe gelten, was jede ehrliche Rückmeldung fast unmöglich macht, ohne dass sie persönlich statt fachlich verstanden wird.

Der häufigste Einwand lautet, dieser Formalismus sei in der Familie überflüssig: Ein Elternteil kenne die Stärken und Schwächen des eigenen Kindes ohnehin, wozu also ein Beurteilungsverfahren aufbauen. Das Argument vermischt zwei verschiedene Arten von Wissen. Zu wissen, wie sich ein Kind seit zwanzig Jahren verhält, sagt nichts über seine Fähigkeit aus, ein Budget zu führen, einen Konflikt zwischen zwei Kadermitgliedern zu schlichten oder mit einem schwierigen Lieferanten zu verhandeln. Diese Fähigkeit zeigt sich erst in echten Situationen, bei Entscheidungen mit echten Folgen, nicht in einer Position, die niemand ehrlich zu beurteilen wagt.

Die zweite Falle ist der Lohn. Das Kind unter dem Marktwert zu entlöhnen, weil es «noch lerne», oder darüber, weil es für die Leitung vorgesehen sei, verzerrt den Test in beide Richtungen: unterbezahlt arbeitet es nie unter den tatsächlichen Bedingungen einer Kaderposition; überbezahlt fehlt sowohl ihm als auch dem übrigen Team ein verlässlicher Massstab für seinen tatsächlichen Wert. Ein marktüblicher Lohn für die tatsächlich ausgeübte Funktion ist zudem das, was die Steuerbehörde bei einem Arbeitsverhältnis unter Nahestehenden erwartet; eine unbegründete Abweichung wird schnell als geldwerte Leistung aufgerechnet, sobald jemand genauer hinschaut.

Ein Test, der wirklich etwas misst, stützt sich auf vier einfache Bedingungen. Ein schriftliches Pflichtenheft, identisch mit dem einer beliebigen Kaderstelle auf derselben Stufe. Terminierte Ziele, im Voraus bekannt, nicht nachträglich konstruiert, um eine bereits gefällte Entscheidung zu rechtfertigen. Eine Beurteilung durch jemand anderen als das Elternteil, eine Personalleitung, ein Verwaltungsratsmitglied, oder ersatzweise eine für diesen Zweck beauftragte externe Stelle. Und eine befristete Dauer mit einem von Anfang an angekündigten Entscheidungspunkt, zum Beispiel zwei Jahre, an dessen Ende die Frage geklärt wird, statt weiter offen zu bleiben. Eine Geschäftsleitung aufzubauen, die ohne die Gründerperson trägt, folgt derselben Logik: Ein klarer Rahmen nützt dem Kind als Kandidatin oder Kandidat ebenso wie dem Unternehmen, das weiterlaufen muss, falls der Test scheitert.

Dieser Rahmen schützt auch die Geschwister. Ein Kind, das unter unklaren Bedingungen beurteilt, befördert oder zurückgestellt wird, ohne dass jemand sagen kann, worauf sich das stützt, lässt die anderen Kinder ohne Massstab, ob die Entscheidung sachlich begründet war oder einfach aus Zuneigung entstand. Der Ausgleich unter den Erbinnen und Erben betrifft nicht nur die Aufteilung des Werts; er beginnt bei der Transparenz des Verfahrens, das die Nachfolge bestimmt, und ein schlecht gerahmter Test nährt Verdacht auf Bevorzugung noch lange nach dem Entscheid.

Bleibt der Ausstieg, meist der am schlechtesten vorbereitete Teil. Scheitert der Test, muss das Kind die Stelle verlassen können, ohne dass dies als familiäre Zurückweisung gelesen wird, was voraussetzt, dieses Ergebnis schon vor Beginn mitgedacht zu haben, nicht erst, wenn es eintritt. Gelingt der Test hingegen, entsteht Legitimität nicht am Tag der Ernennung: Sie baut sich genau über diese Jahre einer echten Stelle auf, beurteilt nach echten Kriterien, die Belegschaft und Kundschaft mitverfolgen konnten. Ein Kind, das eine tatsächliche Position innehatte, mit wirklich gemessenen Ergebnissen, tritt die Leitung mit einer Legitimität an, die weder die Blutsverwandtschaft noch der Titel allein verleihen können.