Die Finanzleitung: das meistvergessene Stück der Nachfolge

30. August 2026 · Von Reinhard Voelkel

Nahaufnahme von ausgerichteten Zahlenkolonnen auf einem Kontoauszug

Ein Nachfolgeplan, der eine Nachfolgerin für die Geschäftsführung benennt, aber offen lässt, wer die Zahlen trägt, sobald die Gründerperson weg ist, ist kein Nachfolgeplan. Es ist ein halber Plan, der sich selbst nicht als solchen erkennt.

In den meisten Mandaten, die ich begleite, beginnt das Gespräch über die Nachfolge immer an derselben Stelle: Wer hat die natürliche Autorität zu führen, wer kann allein entscheiden, wem vertrauen Kundschaft und Team schon heute. Das sind berechtigte Fragen. Fast niemand stellt die spiegelbildliche Frage für die Finanzfunktion, obwohl genau dort, sobald die Due Diligence beginnt, ein Verkauf oft entschieden wird. Ein Käufer finanziert keine Geschichte. Er finanziert Zahlen, und diese Zahlen tragen die Handschrift dessen, der sie erstellt hat.

Was ich in einer Mehrheit mittelständischer, inhabergeführter Unternehmen sehe: Das eigentliche Management-Reporting, jenes mit der Marge pro Kunde, der Liquidität für die nächsten drei Monate, der Kostenentwicklung pro Produktlinie, lebt in einer Tabelle, die nur die Gründerperson zum Sprechen bringt. Sie wird am Wochenende gepflegt, im Kopf aktuell gehalten statt auf Papier, und die externe Treuhandstelle sieht davon nur einmal im Jahr eine verdichtete Version. Diese Ordnung funktioniert einwandfrei, solange die Gründerperson selbst am Steuer bleibt. Sie bricht zusammen, sobald ein Käufer verstehen will, ohne dass die Gründerperson im Raum ist, warum eine bestimmte Marge im Vorjahr um drei Punkte gesunken ist.

Häufig höre ich den Einwand, die Treuhandstelle kümmere sich doch bereits um die Zahlen, eine eigene Finanzleitung wäre also eine doppelte Ausgabe für dieselbe Sache. Das verwechselt zwei verschiedene Aufgaben. Eine Treuhandstelle schliesst das Geschäftsjahr ab und vertritt die Steuererklärung; sie erstellt keine Prognose für die nächsten achtzehn Monate, gliedert die Marge nicht nach Kunden, um die Frage zu beantworten, die jeder Käufer zur Qualität wiederkehrender Erträge stellt, und ist meist nur für das laufende Geschäftsjahr mandatiert. Zahlen vor einem Verkauf bereit machen verlangt eine monatliche Disziplin über mehrere Geschäftsjahre hinweg, keinen sauberen Jahresabschluss, der erst entsteht, wenn der Prozess bereits läuft.

Ein zweiter, ebenso verbreiteter Einwand: eine Finanzleitung erst kurz vor dem Verkauf einstellen, als Signal der Seriosität an den Käufer. Die Absicht stimmt, der Zeitpunkt nicht. Eine Due Diligence reicht in der Regel drei Geschäftsjahre zurück, manchmal weiter. Wer erst vor sechs Monaten in die Finanzleitung eingetreten ist, kann saubere aktuelle Zahlen vorlegen, aber nicht aus eigenem Wissen für das Jahr vor dem eigenen Antritt bürgen, genau jenes Jahr, in dem sich die Marge bewegt hat. Käufer wissen das, und diese Lücke schlägt sich fast mechanisch in einem Preisabschlag oder in zusätzlichen Garantien des Verkäufers nieder. Eine Finanzfunktion aufzubauen, die ohne die Gründerperson trägt, folgt derselben Zeitlogik wie eine Geschäftsleitung aufzubauen, die ohne sie trägt: Das rechnet man in Zehntausenden von Franken und in achtzehn bis sechsunddreissig Monaten, nicht in Wochen.

Stellen Sie sich einen Zulieferbetrieb mit dreissig Mitarbeitenden vor, dessen Gründerperson die Rentabilität jedes der fünf grössten Kunden auswendig kennt, sie aber nirgends sonst festgehalten hat. An dem Tag, an dem ein Käufer diese Zahlen schriftlich verlangt, muss sie jemand unter Zeitdruck rekonstruieren, mit dem Risiko, dass das, was die Gründerperson im Gespräch sagt, und das, was die hastig erstellte Tabelle zeigt, nicht ganz zusammenpassen. Eine solche Abweichung, selbst eine kleine, kostet das ganze Dossier Glaubwürdigkeit, weit über die betroffene Buchhaltungsposition hinaus.

Was eine solide Finanzleitung verändert, ist nicht nur technisch. Es ist die Abhängigkeit vom Inhaber selbst, die zurückgeht: ein Monatsreporting, das die Gründerperson erklären kann, das aber auch jemand anderes verteidigen kann; eine Vorschau, die Fragen übersteht, die ohne die Gründerperson im Raum gestellt werden; eine Liquidität, die laufend verfolgt statt bei Bedarf rekonstruiert wird. Nichts davon zeigt sich auf einer Präsentationsfolie. Es zeigt sich daran, wie schnell und wie leicht das Dossier Woche für Woche einem Käufer antwortet, der gezielt sucht, wo die Gründerperson unersetzlich bleibt.

Eine Nachfolgerin für die Geschäftsführung auszubilden ist notwendig. Solange aber ausser Ihnen niemand mit Zahlen belegen kann, warum Ihr Unternehmen an welcher Stelle Geld verdient oder verliert, haben Sie erst die halbe Nachfolge vorbereitet. Die andere Hälfte, die Funktion, die ein Käufer zuerst prüft, liegt weiterhin vollständig in Ihrem Kopf.