Der Familienrat: die Instanz, die in Familiennachfolgen am häufigsten fehlt

7. September 2026 · Von Reinhard Voelkel

Alter Tisch aus Holzbrettern in einem dunklen Raum, einige Herbstblätter darauf, ein Sprossenfenster mit Blick auf gelbes Laub

Die meisten Familiennachfolgen, die schiefgehen, scheitern nicht im Unternehmen. Sie scheitern am Küchentisch, und dort sitzt kein Verwaltungsrat.

Trotzdem schaut man zuerst auf ihn. Wird es in einer Familie eng, verbessert man reflexartig die Führung der Gesellschaft: ein unabhängiges Verwaltungsratsmitglied, ein Organisationsreglement, besser geführte Sitzungen. Das ist nützlich, ich habe es an dieser Stelle selbst vertreten. Es beantwortet aber eine andere Frage. Der Verwaltungsrat entscheidet für das Unternehmen. Er hat weder Auftrag noch Legitimation, um zu entscheiden, was die Familie von ihrem Vermögen erwartet, wer im Betrieb arbeiten darf, zu welchen Bedingungen ein Mitglied verkaufen kann oder wie man mit der Schwester spricht, die einen Drittel der Aktien hält und die Werkstatt nie betreten hat. Für diese Fragen gibt es kein Organ. Man behandelt sie an Weihnachten, in Andeutungen, bis man sie eines Tages beim Anwalt behandelt.

Genau an dieser Stelle fehlt der Familienrat. Das Obligationenrecht kennt ihn nicht, und deshalb lässt er sich frei gestalten. Er ist eine regelmässige Zusammenkunft der Familienmitglieder, die das Unternehmen betrifft, ob sie Aktien halten oder nicht, mit einem einzigen Auftrag: zu formulieren, was die Familie will, damit die Organe der Gesellschaft es danach umsetzen können. Er führt nicht. Er ernennt niemanden. Er sagt dem Unternehmen, welche Familie dahintersteht, und er sagt es mit einer Stimme.

Was man mir entgegenhält, und warum es nicht trägt

Der erste Einwand ist die Grösse. Ein Familienrat, so hört man, sei etwas für Industriedynastien mit vier Stämmen und einer Stiftung. In den Mandaten, die ich führe, beunruhigt mich das Gegenteil: Ein Betrieb mit vierzig Mitarbeitenden und drei Kindern, von denen nur eines im Unternehmen arbeitet, hat genau das Problem, das ein Familienrat löst, und keine der Strukturen, die es in einem Konzern von sich aus einfassen. Der Rat macht die Sache nicht schwerer. Er gibt einem Gespräch eine Stunde, ein Datum und eine Traktandenliste, das sonst zehn Jahre dauert und schlecht endet.

Der zweite Einwand wiegt mehr: «Wir verstehen uns gut, wir müssen nichts formalisieren.» Meine Antwort: Der Familienrat ist nicht für Familien gemacht, die streiten. Für sie kommt er zu spät. Er ist für Familien gemacht, die sich gut verstehen und in den nächsten fünf Jahren die Aktionärsgeneration wechseln. Solange der Gründer alles hält, kostet die Einigkeit nichts, es gibt nur einen Willen. Sobald die Aktien auf Geschwister mit verschiedenen Leben verteilt sind, eines angestellt im Betrieb, eines Lehrerin in Basel, eines in Australien, muss dieselbe Einigkeit Interessen aushalten, die nicht mehr gleich sind. Die erste Dividende, die für eine Maschine zurückbehalten wird, führt es vor.

Der dritte Einwand kommt manchmal vom Inhaber selbst: «Noch eine Instanz, vor der ich Rechenschaft ablegen muss.» Das verkennt die Reihenfolge. Der Familienrat ist kein Gegengewicht zum Inhaber. Er ist der Ort, an dem er aufhört, gleichzeitig Vater, Chef, Mehrheitsaktionär und Schiedsrichter zwischen seinen Kindern zu sein. Niemand kann diese Rollen zugleich halten und die eigene Nachfolge führen. Die Trennung der Rollen befreit ihn, sie schränkt ihn nicht ein.

Was der Rat konkret hervorbringt

Stellen Sie sich eine Schreinerei und Zimmerei im Kanton Luzern vor, sechzig Mitarbeitende, ein Gründer von 64 Jahren, drei Kinder; ein Beispiel, kein Kunde. Der älteste Sohn leitet seit acht Jahren die Produktion und wird die Geschäftsführung übernehmen. Die beiden anderen arbeiten nicht im Betrieb und wollen es auch nicht. Ohne Familienrat schrumpft die Nachfolge auf zwei Dokumente, die der Treuhänder vorbereitet: einen Aktienkaufvertrag und einen Erbvorbezug. Keines der beiden sagt, was geschieht, wenn die Tochter in zwölf Jahren ihren Anteil verkaufen will oder wenn der Sohn lieber investieren als ausschütten möchte.

Ein Familienrat, der zweimal im Jahr zusammenkommt, erarbeitet über zwei oder drei Jahre, was ich eine Familiencharta nenne: weshalb die Familie Eigentümerin bleibt, welche Dividendenpolitik sie mitträgt, unter welchen Bedingungen ein Familienmitglied im Unternehmen arbeitet, wie man aus dem Kapital aussteigt und zu welchem Preis, und wer gegenüber dem Verwaltungsrat für die Familie spricht. Diese Charta hat für sich allein keine Rechtskraft. Sie bekommt sie, wenn ihre Beschlüsse in die Texte einfliessen, die Rechtskraft haben: der Aktionärbindungsvertrag für Vorkaufsrechte und Preisformel, die Statuten für Übertragungsbeschränkungen, der Erbvertrag für den Ausgleich unter den Kindern. Die Reihenfolge zählt: Die Familie entscheidet, dann schreibt der Jurist.

Mit der Übergabe verschwindet der Rat nicht. Danach wird er erst recht unentbehrlich: Der Gründer ist nicht mehr da, um Meinungsverschiedenheiten mit einem Blick zu schlichten, und den Aktionären, die nicht im Unternehmen arbeiten, bleiben zwei Möglichkeiten, die Generalversammlung einmal im Jahr oder der Anruf beim Bruder, der den Betrieb führt. Der Familienrat gibt ihnen einen dritten Ort: informiert, gehört, ohne in das Tagesgeschäft zu greifen.

Bleibt die Frage, die mir am häufigsten gestellt wird: Wer leitet ihn? Nicht der Inhaber, aus dem genannten Grund. Selten der Treuhänder der Familie, der ein Mandat zu wahren hat. Meist eine Person von aussen ohne Interesse am Ausgang, die die Traktanden führt, darauf achtet, dass auch gesprochen hat, wer am wenigsten spricht, und in Erinnerung ruft, was beim letzten Mal vereinbart wurde. Eine bescheidene Rolle, und aus meiner Sicht diejenige, die entscheidet, ob die dritte Generation noch etwas anderes besitzt als einen Rechtsstreit.