Die interne Nachfolgerin, der interne Nachfolger ist nicht bereit: was tun, wenn Plan A scheitert

Ein Nachfolgeplan, der auf eine interne Lösung setzt, läuft in der Regel über zwei Jahre, vom Tag, an dem der Name intern die Runde macht, bis zu dem Tag, an dem die abtretende Person das Büro tatsächlich räumt. Dieser Zeitplan trägt einen strukturellen Fehler in sich: je weiter man darin fortschreitet, desto teurer wird es, zuzugeben, dass die gewählte Kandidatin, der gewählte Kandidat die Funktion nicht trägt, und desto grösser wird die Versuchung, die Probezeit zu verlängern, statt Konsequenzen zu ziehen. Dieser Leitfaden folgt diesem Zeitplan Monat für Monat, vom ersten Zweifel bis zu dem Punkt, an dem sich die Optionen trotz der bereits investierten Zeit wieder öffnen.

Monat minus 24: die Signale, die man lieber nicht benennt

Die ersten Zweifel tauchen meist früh auf, lange bevor jemand das Wort «Scheitern» ausspricht. Die Kandidatin, der Kandidat schiebt Entscheidungen, die auf dem Papier bereits in die eigene Funktion fallen, systematisch zurück an die Geschäftsleitung. Kaderleute, die bis vor Kurzem noch gleichrangig waren, umgehen aus Gewohnheit oder Vorsicht weiterhin den neuen Dienstweg und wenden sich bei dringenden Themen direkt an die frühere Chefin, den früheren Chef. Die Kandidatin, der Kandidat selbst vermeidet unangenehme Entscheidungen, verschiebt ein schwieriges Gespräch mit einer leistungsschwachen Führungskraft oder lässt einen kommerziellen Entscheid schleifen, statt sich gegen einen wichtigen Kunden durchzusetzen.

Nichts davon beweist an diesem Punkt, dass die Person nie in die Rolle hineinwachsen wird. Wer selbst fünfzehn Jahre gebraucht hat, um zu werden, was man heute ist, beurteilt einen Nachfolger, eine Nachfolgerin oft viel zu früh nach den ersten zwei Jahren. Das eigentliche Risiko bei Monat minus 24 liegt nicht darin, schwache Signale überzubewerten, sondern sie von vornherein unter «Unerfahrenheit, die sich legt» abzulegen, ohne sie festzuhalten und in festen Abständen wieder anzuschauen. Eine Nachfolgerin, einen Nachfolger im eigenen Team aufzubauen bedeutet gerade, solche Anzeichen über die Zeit zu verfolgen, statt sich erst daran zu erinnern, wenn sie sich zu sehr häufen, um sie noch zu übersehen.

Monat minus 12: testen statt hoffen

Auf halber Strecke hört Hoffnung auf, eine Methode zu sein. Jetzt ist der Moment, der Kandidatin, dem Kandidaten eine echte Entscheidung mit echten Konsequenzen zu übertragen, statt Verantwortung, die immer mit einem informellen Sicherheitsnetz versehen ist. In den Mandaten, die ich begleite, nimmt dieser Test oft die Form eines Jahresbudgets an, das ohne zeilenweise Prüfung durch die Geschäftsleitung übergeben wird, oder einer ganzen Verhandlung mit einem strategischen Lieferanten, allein geführt, das Ergebnis bis zum Schluss verantwortet, gut oder schlecht.

Stellen Sie sich ein sechzig Personen zählendes Familienunternehmen im technischen Handel vor, in dem der Sohn des Gründers seit achtzehn Monaten die stellvertretende Geschäftsleitung innehat. Bei Monat minus 12 überträgt der Verwaltungsrat ihm allein die Neuverhandlung des Vertrags mit dem grössten Kunden des Portfolios, ohne dass der Vater auch nur im Hintergrund eingreift. Dieser Fall ist generisch gedacht, kein realer Kunde, zeigt aber, was ein echter Test offenlegt: Entweder hält die Kandidatin, der Kandidat dem Druck und dem Ergebnis stand, oder die Lücke zwischen der Position im Organigramm und der tatsächlich ausgeübten Funktion wird für alle sichtbar, auch für die Person selbst. Die Bewertung sollte jemand anderem als der Geschäftsleitung übertragen werden, einem Verwaltungsratsmitglied oder einer für diesen Zweck beigezogenen externen Person, sonst bleibt das Urteil mit der persönlichen Beziehung verwoben. Der Test, der die Abhängigkeit vom Inhaber misst funktioniert nach demselben Prinzip: Nicht die Absicht zählt, sondern das, was wirklich passiert, wenn das Netz verschwindet.

Monat minus 6: der Befund, und wie man ihn ausspricht

Überzeugt der Test bei Monat minus 12 nicht, bleiben sechs Monate vor dem geplanten Übergang gerade noch genug Zeit, um ohne Hektik zu handeln, und schon zu wenig, wenn der Befund erst jetzt gestellt wird. Ihn auszusprechen bedeutet, zwei Gespräche zu trennen, die Geschäftsleitungen fast immer vermischen: das über die Kompetenz, sachlich und gestützt auf tatsächlich beobachtete Entscheidungen seit Monat minus 12, und das über die Beziehung, die davon unberührt bleibt und eine eigene, separate Behandlung verdient, besonders wenn die Kandidatin, der Kandidat ein Kind, eine Nichte oder ein langjähriger Mitarbeiter ist.

Ein Verwaltungsrat, selbst ein kleiner mit drei Personen, verändert die Natur dieses Gesprächs: Es hört auf, ein persönliches Urteil der Geschäftsleitung über die Nachfolge zu sein, und wird zu einem dokumentierten, gemeinsam getragenen Führungsentscheid. Genau hier zeigt sich auch am deutlichsten, was das Fehlen einer Geschäftsleitung, die nicht von einem einzigen Namen abhängt, kostet: Ohne Kaderleute, die den Betrieb tragen können, während die Nachfolgefrage neu aufgerollt wird, wirkt sich jeder Monat Unklarheit direkt auf das operative Geschäft aus.

Monat null: die Optionen öffnen, ohne den Zeitplan zu verlieren

Am ursprünglich vorgesehenen Übergabetermin bleiben drei realistische Wege, und keiner davon besteht darin, den alten Plan unter neuem Namen fortzuführen. Der erste: die Übergabe um ein bis zwei Jahre verschieben, mit einem klar formulierten Korrekturauftrag statt einem höflichen Status quo, was nur funktioniert, wenn die Kandidatin, der Kandidat die Lücke selbst anerkennt und die Korrektur mitträgt. Der zweite: der internen Person eine erfahrene externe Persönlichkeit zur Seite stellen, nach dem Muster eines Management Buy-in, das die fehlende Dimension einbringt, ohne jemanden auszuschliessen, der bereits Jahre in das Unternehmen investiert hat. Der dritte, am schwersten zu akzeptierende Weg besteht darin, einen Verkaufsprozess oder die Suche nach einer externen Nachfolge ganz neu zu eröffnen, mit der Einsicht, dass sich interne Nachfolge, wie gut vorbereitet sie auch schien, nicht einfach verordnen lässt.

Die Wahl zwischen diesen drei Wegen hängt weniger vom Ausmass des festgestellten Scheiterns ab als von der tatsächlich verfügbaren Zeit: Ein Unternehmen, dessen Finanzen und Führung auch ohne tägliches Eingreifen der Geschäftsleitung tragen, kann sich ein weiteres Korrekturjahr leisten; ein Unternehmen, das noch von dieser täglichen Präsenz abhängt, hat diesen Luxus meist nicht und muss schneller entscheiden, notfalls mit der schwereren Option.

Nach Monat null: was bleibt, auch wenn Plan A scheitert

Ein gescheiterter Plan A macht nicht zunichte, was unterwegs aufgebaut wurde. Der Verwaltungsrat, der eingerichtet wurde, um den Test bei Monat minus 12 objektiv zu machen, besteht weiter und bleibt nützlich, unabhängig vom Ausgang für die geprüfte Person. Die Prozessdokumentation, angelegt, damit die Nachfolge übernehmen kann, ohne dass alles im Kopf der Gründerin, des Gründers steckt, behält vor einer externen Käuferschaft genau denselben Wert. Wer den Spitzenposten nicht bekommt, findet oft trotzdem eine sinnvolle Rolle anderswo im Unternehmen, sofern der Ausstieg klar benannt wird, statt der Interpretation jedes Einzelnen überlassen zu bleiben.

Wer diesen Zeitplan ehrlich verfolgt hat, bei Monat minus 24 wie bei Monat minus 12, kommt bei Monat null mit echten, wenn auch unbequemen Optionen an. Wer lieber bis zuletzt gehofft hat, kommt zum selben Befund, allerdings erst dann, wenn der selbst gesetzte Zeitplan bereits abgelaufen ist und keine Zeit mehr bleibt, zwischen mehreren Wegen zu wählen.