Allein entscheiden oder delegieren: die Wahl während eines Verkaufsprozesses

Ein Verkaufsprozess stellt der Unternehmerin oder dem Unternehmer eine Frage, die kein Vertrag und kein externer Berater vorwegnimmt: Soll man während der Monate, die die Transaktion dauert, weiter alles selbst entscheiden, wie zuvor, oder von Anfang an einen befristeten Entscheidungsbereich an einen engen Kreis von Kadern übertragen? Das ist keine Frage der Vertraulichkeit, die eigene Informationskreise und eine eigene Antwort hat. Es ist eine Frage der Autorität und des Urteilsvermögens, gestellt in einer Phase, in der jede Entscheidung, auch die alltäglichste, von einem Käufer geprüft wird, der herausfinden will, ob das Unternehmen wegen der Führungsperson läuft oder trotz ihr.

Was die Doppelrolle mit dem Urteilsvermögen macht

Ein Unternehmen zu führen, während man selbst Gegenstand einer Prüfung ist, verändert die Natur von Entscheidungen, nicht nur ihr Tempo. Wer den eigenen Ausstieg verhandelt und in derselben Woche über eine Preiserhöhung bei einem strategischen Kunden oder die Trennung von einer leistungsschwachen Kaderperson entscheidet, trägt zwei Rollen, die manchmal in verschiedene Richtungen ziehen: die verkaufende Partei, die das Dossier bis zum Abschluss attraktiv halten will, und die operative Führung, die das Unternehmen weiterführen muss, als gäbe es den Verkauf nicht. In den Mandaten, die ich begleite, ist der häufigste Effekt keine offensichtlich falsche Entscheidung. Es ist eine Verzögerung, die sich einschleicht: Die unangenehme Entscheidung wird um ein paar Wochen verschoben, bis die heikle Phase des Prozesses vorbei ist, ohne dass jemand das so benennt.

Diese Verzögerung kostet mehr als die Transaktion selbst. Kader, die auf eine Entscheidung warten und nur anhaltendes Schweigen erhalten, ahnen irgendwann, dass eine andere Agenda die Führungsperson beschäftigt, auch ohne zu wissen, welche. Die wahrgenommene Autorität erodiert weniger durch eine schlechte Entscheidung als durch das Fehlen einer Entscheidung, gerade dann, wenn das Team nach verlässlichen Orientierungspunkten sucht.

Die Weggabelung: alles selbst entscheiden oder einen schriftlichen Bereich delegieren

Zwei Haltungen sind möglich, und die meisten Führungspersonen rutschen in eine davon, ohne sie wirklich gewählt zu haben. Die erste besteht darin, weiter alle Themen allein zu entscheiden, genau wie vor Beginn des Prozesses, in der Hoffnung, die beiden Rollen trennen zu können. Die zweite besteht darin, vor dem ersten ernsthaften Gespräch mit einem Käufer schriftlich einen genauen Bereich von Entscheidungen festzulegen, der für die Dauer des Prozesses an ein oder zwei vertrauenswürdige Kaderpersonen übertragen wird, mit einem klaren schriftlichen Mandat statt einer informellen Regelung, die sich je nach Ereignis wieder rückgängig machen lässt.

Keine der beiden Haltungen ist grundsätzlich besser. Die Wahl hängt von Faktoren ab, die sich vor Beginn des Prozesses erkennen lassen, nicht erst dann, wenn er läuft und das Urteilsvermögen der Führungsperson bereits unter Druck steht.

Wem was entspricht

Ein Unternehmen, das noch stark um seine Führungsperson herum gebaut ist, ohne ein Team, das ohne sie durchhält, hat oft keine echte Wahl, als die meisten Entscheidungen selbst zu behalten: Es gibt schlicht noch niemanden, dem sich ein ganzer Bereich übertragen liesse. Das entbindet nicht davon, trotzdem schriftlich die kurze Liste jener Entscheidungen festzuhalten, bei denen der Interessenkonflikt am direktesten ist, jene, die den Endpreis oder die Vertragsbedingungen betreffen, und deren Vorbereitung, wenn schon nicht den Entscheid selbst, einer Vertrauensperson von aussen zu übertragen, einem Verwaltungsratsmitglied oder einer Beraterin, statt sie dem Urteil einer einzigen Person zu überlassen, die gleichzeitig Verkäufer und Schiedsrichter ist.

Ein Unternehmen mit einer Geschäftsleitung, die bereits geübt ist, ohne Entscheidung für Entscheidung Rücksprache zu halten, hat dagegen guten Grund, von Beginn des Prozesses an eine breite Delegation schriftlich festzulegen, und das nicht nur, weil es die Führungsperson entlastet. Der Prozess wird dann zu einem Test unter realen Bedingungen für genau das, was der Käufer ohnehin prüfen will: eine Organisation, die weiterläuft, ohne dass jede Entscheidung bei einer einzigen Person landet. Das gilt unabhängig vom Ausgang der Transaktion. Eine Geschäftsleitung, die während acht Monaten Due Diligence gezeigt hat, dass sie allein entscheiden kann, behält diese Fähigkeit, ob der Verkauf zustande kommt oder nicht.

Die Dauer des Prozesses wiegt ebenso schwer wie die Reife des Teams. Eine bilaterale Verhandlung von wenigen Wochen lässt der Doppelrolle wenig Zeit, das Urteilsvermögen oder das interne Klima wirklich zu beschädigen. Ein Bieterverfahren, das sich über mehrere Quartale mit wiederholten Due-Diligence-Runden zieht, nutzt anders ab. Was im ersten Monat noch als tragbare Trennung der beiden Rollen erschien, wird im sechsten Monat schwieriger zu halten, und genau dort kostet das Fehlen einer formellen Delegation am meisten, in Form von aufgeschobenen statt offensichtlich falschen Entscheidungen.

Der delegierte Bereich verdient es, einmal zur Prozessmitte überprüft zu werden, statt beim Start ein für alle Mal festgelegt zu bleiben. Was eine Führungsperson zu Beginn der Transaktion noch für eine eigene Entscheidung hielt, erweist sich zwei Monate später manchmal genau als jene Art von Entscheidung, bei der die Rolle als Verkäufer und die Rolle als operative Führung in unterschiedliche Richtungen ziehen. Diesen Wechsel zu benennen, wenn er eintritt, statt aus Gewohnheit an der ursprünglichen Aufteilung festzuhalten, bleibt der beste Schutz gegen jenen Verschleiss des Urteilsvermögens, den der Prozess fast immer erzeugt, in der einen oder anderen Form.