Die Übergabe an die Belegschaft ist nicht der sanfte Weg. Sie ist der anspruchsvollste

24. September 2026 · Von Reinhard Voelkel

Steinmännchen aus fünf braunen Steinen in einem Waldbach, ein orangefarbenes Herbstblatt im Vordergrund

Das eigene Unternehmen an die Mitarbeitenden zu verkaufen, ist nicht die sanfte Lösung, die sich Gründer davon versprechen. Von allen Nachfolgewegen braucht dieser am meisten Struktur, weil er keinen Käufer im üblichen Sinn hat. Er hat eine Gruppe, und eine Gruppe entscheidet, finanziert und führt nicht von selbst.

Die Idee hat viel für sich, das ist mir klar. Wer sein Unternehmen fünfzehn oder zwanzig Jahre lang mit denselben Leuten aufgebaut hat, gibt ihnen lieber die Schlüssel, als den Betrieb unter dem Namen eines Konkurrenten oder im Portfolio eines Fonds verschwinden zu sehen. Er kennt ihre Namen und ihre Loyalität. Er sagt sich, das Wissen sei ja schon im Haus, die Kunden würden den Wechsel kaum bemerken. Das stimmt alles. Und nichts davon ergibt eine Übernahme.

Eine Übernahme ergibt sich aus einem Preis und einer Art, ihn zu bezahlen. In den Mandaten, die ich führe, stockt das Gespräch über eine kollektive Beteiligung fast immer an derselben Stelle: Die Mitarbeitenden haben das Geld nicht, und der Gründer will es nicht aussprechen. Sechs oder acht Kader und Angestellte, die je fünfzig- bis hunderttausend Franken oder Euro Eigenmittel einbringen, manche davon aus ihrer Altersvorsorge, decken selten mehr als ein Viertel eines Unternehmens im Wert von einigen Millionen. Der Rest kommt von einer Bank, die der eigens gegründeten Übernahmegesellschaft leiht, und vom Verkäufer selbst, als nachrangiges Verkäuferdarlehen, über fünf bis sieben Jahre aus den Dividenden des Betriebs zurückbezahlt. Der Gründer, der «seine Firma dem Team gibt», bleibt also ein halbes Jahrzehnt lang deren wichtigster Gläubiger. Sein Preis hängt davon ab, ob dieses Team Jahr für Jahr einen Gewinn erwirtschaftet, den er selbst vielleicht nie erwirtschaften musste.

Das ist die erste Anforderung, und sie ist finanziell. Die zweite ist rechtlich und wird häufiger übersehen. Acht Personen, denen ein Unternehmen gemeinsam gehört, sind acht Personen, die sich scheiden lassen, krank werden, entlassen werden, ihre Meinung ändern oder sterben können. Ohne Aktionärbindungsvertrag macht jedes dieser Ereignisse aus einem Anteil am Unternehmen einen Streitgegenstand. Der Vertrag muss regeln, wer an wen verkaufen darf, zu welchem Preis und wann; was mit den Aktien eines Partners geschieht, der den Betrieb verlässt, freiwillig oder nicht; wie ein Neuer aufgenommen und ein Ausscheidender ausbezahlt wird, ohne die Gesellschaft in die Knie zu zwingen. Ein schwacher Vertrag ist billiger zu unterschreiben als ein guter und um ein Vielfaches teurer aufzulösen.

Die dritte Anforderung sehen Gründer am wenigsten, weil sie der Absicht des Vorhabens widerspricht. Eine Gruppe, die übernimmt, braucht einen Kopf. Gleiche Anteile sind eine grosszügige Idee; gleiche Rollen sind eine Sackgasse. In den kollektiven Projekten, die ich habe versanden sehen, kehrt eines wieder: Niemand wollte den Kollegen, die eben zu Partnern geworden waren, sagen, dass er ihr Geschäftsführer sein werde. Entscheide fallen dann im Konsens, also langsam, dann gar nicht mehr, und der Gründer, aus dem Ruhestand zum Schlichten gerufen, ist wieder der Chef, ohne Titel und ohne Aktien. Der Management-Buy-out hat denselben Fehler, konzentriert ihn aber auf zwei oder drei Personen. Die breite Beteiligung verteilt ihn auf zehn, was nichts besser macht.

Man wird einwenden, dass es Unternehmen im Besitz ihrer Mitarbeitenden gibt, die gut laufen, in der Schweiz wie anderswo. Das trifft zu. Ihnen gemeinsam sind drei Dinge, die der Gründer vor seinem Abgang eingerichtet hat: eine benannte Geschäftsleitung mit schriftlichem Auftrag und einem Lohn, der von der Dividende getrennt ist; eine Holdinggesellschaft, die das gemeinsame Eigentum vom Tagesgeschäft trennt; und Regeln für Eintritt und Austritt, die das Kapital zu etwas machen, das man durch Arbeit erwirbt und beim Weggang zurückgibt. Die Genossenschaft löst die Eigentumsfrage, die Machtfrage löst sie nicht. Auch dort führt jemand, und alle wissen, wer.

Der andere Einwand lautet, das gelte für jede Nachfolge. Nein. Ein Drittkäufer bringt seine Finanzierung, seine Governance und seinen Geschäftsführer mit; das Unternehmen muss nur verkäuflich sein. Ein Kind bringt wenigstens eine Person mit. Die Gruppe der Mitarbeitenden bringt ihre Kenntnis des Betriebs, die wertvoll ist, und ihren guten Willen, den keine Bank als Sicherheit nimmt. Alles andere, das Geld, die Regeln, die Führung, muss aufgebaut werden, und das ist Sache des Verkäufers, denn die Käufer können es nicht. Es sind seine Angestellten. Sie hängen von ihm ab, und sie werden ihm keine Organisation aufzwingen, die er nicht verlangt hat.

Hier dreht sich die Rolle des Eigentümers um. Bei einem gewöhnlichen Verkauf wartet er auf Angebote. Bei einer kollektiven Übernahme ist er derjenige, der das Angebot überhaupt möglich macht. Dazu darf er nicht gleichzeitig Verkäufer, Kreditgeber, Schiedsrichter zwischen seinen Kadern und Projektleiter seines eigenen Ausstiegs sein. Diese Rollen vertragen sich nicht. Auf eine Person gehäuft, ergeben sie Projekte, die drei Jahre dauern und einschlafen, ohne dass je jemand Nein gesagt hätte. Einen Nachfolger aus den eigenen Reihen aufzubauen dauert Jahre; acht aufzubauen und sie von Angestellten zu Partnern zu machen, dauert ebenso lang und braucht mehr Methode.

Ich rate nicht von diesem Weg ab. Ich rate davon ab, ihn zu wählen, weil er einen Verkauf zu vermeiden scheint. Richtig geführt ist er ein Verkauf, mit Preis, Finanzierung, Gewährleistungen, Zeitplan, und mit Käufern, die eines Morgens keine Kollegen mehr sind, sondern vertraglich gebundene Aktionäre. Der Gründer, der das annimmt, übergibt tatsächlich etwas. Wer darin lieber eine Geste gegenüber dem Team sieht, übergibt vor allem ein Problem, und merkt es in der Regel an dem Tag, an dem einer der acht gehen will.