KMU im Tal übergeben: wenn der Käufermarkt das Dorf ist
Ein KMU in einem Seitental, vierzig Minuten vom nächsten Zentrum entfernt, hat bei der Übergabe nicht dieselben Optionen wie ein Betrieb im Umland von Zürich oder München. Wenn der natürliche Käufermarkt aus dem Dorf und seiner Umgebung besteht, steht die Inhaberin oder der Inhaber vor einer Weggabelung mit drei Ästen: einen Käufer von auswärts holen, sich mit einem Betrieb der Region zusammenschliessen, oder an einen Lieferanten oder Kunden verkaufen, der ein Interesse daran hat, dass die Tätigkeit weitergeht. Die drei Wege werden nicht gleich vorbereitet, laufen nicht auf derselben Uhr und hinterlassen im Dorf nicht dasselbe. Die Kriterien für den Entscheid lassen sich festlegen, bevor jemand nach einem Kandidaten sucht.
Stellen Sie sich eine Schreinerei mit Holzbau vor, achtzehn Mitarbeitende, in einem Bündner Tal, Inhaber 63 Jahre alt, Produktionshalle von 1998 auf eigenem Land; ein hypothetischer Fall, kein Kunde. Der Sohn hat eine Laufbahn in Chur und kommt nicht zurück. Der Werkstattchef, 52, kann alles, hat aber weder den Wunsch noch die Eigenmittel für eine Übernahme. Die beiden Konkurrenten im Tal sind gleich alt wie der Inhaber. Die Ausgangslage ist gewöhnlich: den Mangel an Nachfolgern gibt es in der ganzen Schweiz, ebenso in Deutschland oder Österreich; in der Peripherie kommt die Geografie dazu. Dieselbe Schreinerei in einem Tiroler Tal oder im Schwarzwald stünde vor denselben Fragen.
Drei Einschränkungen, die ein Stadtbetrieb nicht kennt
Die erste ist der Käufermarkt. Wer in Zürich, Stuttgart oder Wien wohnt und einen Betrieb übernehmen will, schaut zuerst auf Unternehmen in Reichweite des eigenen Zuhauses; ein Inserat für eine Firma am Ende eines Tals erhält einen Bruchteil der Anfragen, die derselbe Betrieb dreissig Kilometer vor einer Stadt bekäme. Das ist kein Urteil über das Unternehmen. Es ist eine Umzugsfrage: Hier übernehmen heisst hier leben, mit einer Partnerin, die eine Stelle braucht, und Kindern, die die Schule wechseln.
Die zweite ist die Verbundenheit. In einer Gemeinde mit zweitausend Einwohnern ist das Unternehmen nicht nur Arbeitgeber. Es bildet die Lernenden aus, sponsert den Skiclub, belegt ein Grundstück, das jeder kennt. Der Inhaber will nicht derjenige sein, der «an Auswärtige verkauft» hat, und diese Verbundenheit, so berechtigt sie ist, schliesst Türen, bevor jemand sie aufgestossen hat.
Die dritte ist die Liegenschaft. Eine gepflegte Halle in einer Industriezone im Flachland wird im Vergleich mit Transaktionen in der Nachbarschaft bewertet. Dieselbe Halle in einem Tal ohne anderen möglichen Käufer ist nur so viel wert, wie ihr Mietertrag trägt, und dieser Ertrag hängt an einer einzigen Mieterin: dem Unternehmen selbst. Die Liegenschaft mit dem Betrieb verkaufen oder abtrennen ist überall eine Frage; in der Peripherie entscheidet sie oft über den Preis des Ganzen.
Drei Wege, und was jeder öffnet
Der Käufer von auswärts ist eine Privatperson, oft eine Führungskraft zwischen vierzig und fünfundfünfzig, die ein Unternehmen zum Führen sucht und bereit ist, umzuziehen. Es ist das Management-Buy-in in seiner anspruchsvollsten Form, weil die Person Arbeitgeber, Status und Wohnort gleichzeitig wechselt. Der regionale Zusammenschluss führt das Unternehmen mit einem anderen Betrieb im Tal oder im Nachbartal zusammen, oft ein Konkurrent, manchmal ein ergänzendes Gewerbe, damit ein Ganzes entsteht, das gross genug ist, um zwei Pensionierungen zu überstehen statt einer. Der Verkauf an einen Lieferanten oder Kunden bringt einen Käufer herein, dem es nicht um das Unternehmen an sich geht, sondern um einen Absatzkanal oder eine Bezugsquelle: der Fensterhersteller, der seinen Monteur kauft, der Grossist, der seinen Transporteur übernimmt, die Energiegenossenschaft, die ihren Installateur erwirbt.
| Kriterium | Käufer von auswärts | Regionaler Zusammenschluss | Lieferant oder Kunde |
|---|---|---|---|
| Was der Käufer wirklich erwirbt | Ein Handwerk und eine Stellung, um davon zu leben | Einen Kundenstamm und ein Team, um die kritische Grösse zu erreichen | Ein Glied der eigenen Kette |
| Schicksal der Liegenschaft | Zu Beginn selten gekauft; gemietet, mit Kaufoption | Nach der Zusammenlegung der Standorte oft teilweise überflüssig | Nützlich, wenn der Standort dem Käufer dient, sonst vor dem Verkauf herauslösen |
| Realistische Dauer bis zur Unterschrift | Zwölf bis vierundzwanzig Monate, um die Person zu finden und zu finanzieren | Sechs bis achtzehn Monate, wobei die Gespräche oft länger dauern als der Vertrag | Sechs bis zwölf Monate, wenn die Beziehung schon besteht |
| Was im Dorf bleibt | Der Name, das Team, ein neues Gesicht an der Spitze | Ein Teil der Stellen, ein manchmal geänderter Name, ein manchmal geschlossener Standort | Die Tätigkeit, unter einer Marke, die die Einwohner schon kennen |
| Hauptrisiko für den Verkäufer | Die Person wird nicht heimisch und geht nach zwei Wintern | Die Verhandlung unter Gleichen bleibt an der Führungsfrage hängen | Ein Preis, der den Wert für den Käufer abbildet, nicht den Marktwert |
| Was der Verkäufer vorbereiten muss | Ein Verkäuferdarlehen und eine Organisation, die ohne ihn läuft | Eine Berechnung der Doppelspurigkeiten und eine Antwort auf die Führungsfrage | Eine bezifferte kommerzielle Abhängigkeit und einen Plan B, falls der Käufer abspringt |
Die Kriterien, die den Ausschlag geben
Das erste ist der Anteil des Geschäfts, der von einem Kunden oder Lieferanten abhängt. In den Mandaten, die ich ausserhalb der Zentren führe, ist es nicht selten, dass ein Drittel oder mehr des Umsatzes über einen oder zwei Partner läuft. Wo das so ist, sind diese Partner natürliche Käufer, weil sie das Verschwinden des Unternehmens teurer zu stehen käme als sein Kauf. Diese Abhängigkeit hat aber eine Kehrseite: Ein Käufer, der zugleich Ihr grösster Kunde ist, kennt Ihre Margen und wird einen Preis verhandeln, der abbildet, was Sie ihm einbringen, nicht was das Unternehmen auf einem offenen Markt wert ist. Parallel das Gespräch mit einem regionalen Konkurrenten zu eröffnen, so unwillkommen die Idee sein mag, ist oft der einzige Weg, ihn daran zu erinnern, dass er nicht allein ist.
Das zweite ist das Gewicht des Gebäudes im Vermögen des Inhabers. Macht die Halle die Hälfte dessen aus, was der Inhaber aus dem Verkauf ziehen möchte, wird der Weg über einen einzelnen Käufer eng: Diese Person finanziert den Betrieb, nicht die Mauern, und die Bank hinter ihr leiht auf Geldflüsse, nicht auf ein Grundstück ohne Alternativnutzung. Der Inhaber behält dann die Liegenschaft, vermietet sie und nimmt in Kauf, dass sein Kapital über zehn oder fünfzehn Jahre als Miete zurückfliesst, mit 58 ein tragbarer Entscheid, mit 68 deutlich weniger. Ein regionaler Zusammenschluss oder ein industrieller Käufer hat eher Verwendung für den Standort, oder die Mittel, ihn zu tragen.
Das dritte ist die verfügbare Zeit. Jemanden von auswärts zu holen heisst, die Person zu finden, zu überzeugen, anzusiedeln und zu finanzieren, und ich kenne keinen Weg, diesen Ablauf unter ein Jahr zu drücken, ohne den Erstbesten zu nehmen. Wer mit 64 beginnt und mit 65 gehen will, hat diese Option nicht; er hat die beiden anderen, und auch die nur, wenn die Beziehungen schon bestehen.
Das vierte ist, was der Verkäufer hinterlassen will, und es wiegt schwerer, als man zugibt. Ein regionaler Zusammenschluss erhält Stellen im Tal, aber selten alle, und nicht immer den Namen. Ein einzelner Käufer erhält das Unternehmen, wie es ist, stützt diesen Fortbestand aber auf eine Person und ihre Fähigkeit, Wurzeln zu schlagen. Ein industrieller Käufer erhält die Tätigkeit, solange sie ihm nützt. Keiner der drei Wege ist der Status quo, und wer den Status quo sucht, wird alle drei ungenügend finden.
Wem passt was
Der Käufer von auswärts passt zum Unternehmen, das Zeit hat, ein Team, das die Werkstatt trägt, während der Neue das Gebiet kennenlernt, und einen Inhaber, der bereit ist, einen Teil des Preises zu finanzieren und die Mauern einige Jahre zu behalten. Es ist der Weg, der das Unternehmen am wenigsten verändert und vom Verkäufer am meisten verlangt.
Der regionale Zusammenschluss passt zum Unternehmen, dessen Wert in seinen Kunden und seinen Leuten liegt und nicht im Standort, in einem Tal, in dem ein Partner vergleichbarer Grösse und anderen Alters existiert. Er verlangt eine klare Antwort, vor jedem Gespräch über Zahlen, auf die Frage, wer das Ganze führen wird; daran habe ich die meisten Zusammenschlüsse scheitern sehen, nicht am Preis.
Der Verkauf an einen Lieferanten oder Kunden passt zum Unternehmen, das schon in einer Kette eingebunden ist, mit einem Käufer, der ein dauerhaftes Interesse daran hat, dass die Tätigkeit hier bleibt. Es ist der schnellste Weg und oft der am schlechtesten bezahlte, ausser der Verkäufer hat dafür gesorgt, dass die Konkurrenz sichtbar ist.
Was ich in den Tälern beobachte: Die Frage wird fast nie zu spät gestellt, weil Kandidaten fehlen. Sie wird zu spät gestellt, weil der Inhaber darauf wartete, dass das Dorf eine Antwort hervorbringt. Das Dorf bringt Lernende, Kunden und Nachbarn hervor; einen Nachfolger bringt es selten hervor. Es ist am Inhaber, ihn zu suchen, und zu wissen, in welcher Richtung.