Transmettre une PME de vallée : quand le bassin de repreneurs est le village
Une PME installée dans une vallée latérale, à quarante minutes du premier centre, ne se transmet pas avec les mêmes options qu'une PME aux portes de Zurich ou de Munich. Quand le bassin naturel de repreneurs se limite au village et à ses environs, le propriétaire se retrouve devant une bifurcation à trois branches : faire venir un repreneur d'ailleurs, se regrouper avec une entreprise de la région, ou céder à un fournisseur ou à un client qui a intérêt à ce que l'activité continue. Ces trois voies ne se préparent pas de la même manière, n'ont pas le même calendrier et ne laissent pas la même chose au village. Les critères pour trancher se posent avant de chercher qui que ce soit.
Imaginez une menuiserie-charpente de dix-huit personnes dans une vallée des Grisons, propriétaire de 63 ans, halle de production construite en 1998 sur un terrain que l'entreprise possède ; cas de figure, pas un client. Le fils a une carrière à Coire et ne reviendra pas. Le contremaître, 52 ans, sait tout faire mais n'a ni l'envie ni les fonds propres pour reprendre. Les deux concurrents de la vallée ont le même âge que le propriétaire. Le point de départ est banal : la pénurie de repreneurs se voit partout en Suisse, comme en Allemagne ou en Autriche, mais en périphérie elle se double d'une géographie. La même menuiserie dans une vallée du Tyrol ou de la Forêt-Noire poserait les mêmes questions.
Trois contraintes que la ville ne connaît pas
La première est le bassin. Un candidat à la reprise qui vit à Zurich, Stuttgart ou Vienne regarde d'abord les entreprises accessibles depuis chez lui ; une annonce pour une société située au fond d'une vallée reçoit une fraction des contacts qu'obtient la même entreprise à trente kilomètres d'une ville. Ce n'est pas un jugement sur l'entreprise, c'est une question de déménagement : reprendre ici, c'est s'installer ici, avec un conjoint qui doit trouver un emploi et des enfants qui changent d'école.
La deuxième est l'attachement. Dans une commune de deux mille habitants, l'entreprise n'est pas seulement un employeur : elle forme les apprentis, sponsorise le club de ski, occupe un terrain que tout le monde connaît. Le propriétaire ne veut pas être celui qui a « vendu à des gens d'ailleurs », et cet attachement, légitime, ferme des portes avant même qu'on les ait poussées.
La troisième est l'immobilier. Une halle bien entretenue dans une zone industrielle de plaine se valorise par comparaison avec des transactions voisines. La même halle dans une vallée sans autre acheteur possible ne vaut que ce que son rendement locatif justifie, et ce rendement dépend d'un seul locataire : l'entreprise elle-même. Vendre l'immobilier avec l'exploitation ou le séparer est une question partout ; en périphérie, elle décide souvent du prix de l'ensemble.
Trois voies, et ce que chacune ouvre
Le repreneur venu d'ailleurs est un particulier, souvent un cadre de quarante à cinquante-cinq ans, qui cherche une entreprise à diriger et accepte de s'installer. C'est le management buy-in dans sa forme la plus exigeante, parce que la personne change à la fois d'employeur, de statut et de lieu de vie. Le regroupement régional consiste à rapprocher l'entreprise d'une autre société de la vallée ou de la vallée voisine, souvent un concurrent, parfois un métier complémentaire, pour former un ensemble qui a la taille de survivre à deux départs à la retraite au lieu d'un seul. Le rachat par un fournisseur ou un client fait entrer un acheteur qui n'est pas là pour l'entreprise en soi, mais pour sécuriser un débouché ou une source : le fabricant de fenêtres qui rachète son poseur, le grossiste qui reprend son transporteur, la coopérative d'énergie qui reprend son installateur.
| Critère | Repreneur venu d'ailleurs | Regroupement régional | Fournisseur ou client |
|---|---|---|---|
| Ce que l'acheteur achète vraiment | Un métier et une position, pour en vivre | Une clientèle et une équipe, pour atteindre une taille critique | Un maillon de sa propre chaîne |
| Sort de l'immobilier | Rarement acheté au départ ; loué, avec une option d'achat | Souvent en partie inutile après regroupement des sites | Utile si le site sert à l'acheteur, sinon à sortir avant la vente |
| Délai réaliste jusqu'à la signature | Douze à vingt-quatre mois, le temps de trouver la personne et de la financer | Six à dix-huit mois, la discussion durant souvent plus que le contrat | Six à douze mois quand la relation existe déjà |
| Ce qui reste au village | L'enseigne, l'équipe, un nouveau visage à la tête | Une partie des emplois, un nom parfois modifié, un site parfois fermé | L'activité, sous une bannière déjà connue des habitants |
| Risque principal pour le vendeur | La personne ne s'ancre pas et repart après deux hivers | La négociation d'égal à égal s'enlise sur qui dirige | Un prix qui reflète la valeur pour l'acheteur, pas celle du marché |
| Ce que le vendeur doit préparer | Un prêt vendeur et une organisation qui tient sans lui | Un chiffrage des doublons et une réponse à la question du chef | Une dépendance commerciale chiffrée et un plan B si l'acheteur se retire |
Les critères qui tranchent
Le premier est la part de l'activité qui dépend d'un client ou d'un fournisseur. Dans les mandats que je mène en dehors des centres, il n'est pas rare qu'un tiers ou plus du chiffre d'affaires passe par un ou deux partenaires. Quand c'est le cas, ces partenaires sont des acheteurs naturels, parce que la disparition de l'entreprise leur coûterait plus cher que son rachat. Mais cette dépendance a une face cachée : un acheteur qui est aussi votre premier client connaît vos marges, et il négociera un prix qui reflète ce qu'il vous fait gagner, pas ce que vaut l'entreprise sur un marché ouvert. Ouvrir en parallèle la discussion avec un concurrent régional, même si l'idée déplaît, est souvent la seule façon de lui rappeler qu'il n'est pas seul.
Le deuxième est le poids du bâtiment dans le patrimoine du propriétaire. Si la halle représente la moitié de ce que le dirigeant espère retirer de la vente, la voie du repreneur individuel devient étroite : cette personne financera l'exploitation, pas les murs, et la banque qui l'accompagne prêtera sur des flux, pas sur un terrain sans alternative. Le propriétaire garde alors l'immobilier, le loue, et accepte que son capital sorte en loyers sur dix ou quinze ans, ce qui est un choix acceptable à 58 ans et beaucoup moins à 68. Un regroupement régional ou un acheteur industriel a davantage de chances d'avoir usage du site, ou les moyens de le porter.
Le troisième est le temps disponible. Faire venir quelqu'un d'ailleurs demande de le trouver, de le convaincre, de l'installer et de le financer, et je ne connais pas de manière de raccourcir ce parcours en dessous d'une année sans prendre le premier venu. Le propriétaire qui commence à 64 ans avec l'idée de partir à 65 n'a pas cette option ; il a les deux autres, et encore, si les relations existent déjà.
Le quatrième est ce que le vendeur veut laisser derrière lui, et il pèse plus qu'on ne l'admet. Un regroupement régional préserve des emplois dans la vallée mais rarement tous, et pas toujours le nom. Un repreneur individuel préserve l'entreprise telle qu'elle est, mais fait reposer cette préservation sur une personne et son ancrage. Un acheteur industriel préserve l'activité tant qu'elle lui sert. Aucune des trois n'est le statu quo, et le propriétaire qui cherche le statu quo trouvera les trois insuffisantes.
À qui convient quoi
Le repreneur venu d'ailleurs convient à l'entreprise qui a du temps, une équipe capable de porter l'atelier pendant que le nouveau venu apprend le territoire, et un propriétaire prêt à financer une part du prix et à garder les murs quelques années. C'est la voie qui change le moins l'entreprise et qui demande le plus au vendeur.
Le regroupement régional convient à l'entreprise dont la valeur tient à sa clientèle et à ses gens plutôt qu'à son site, dans une vallée où existe un partenaire de taille comparable et d'âge différent. Il exige une réponse nette, avant toute discussion de chiffres, à la question de qui dirigera l'ensemble ; c'est là que j'ai vu le plus de rapprochements s'éteindre, pas sur le prix.
Le rachat par un fournisseur ou un client convient à l'entreprise déjà intégrée dans une chaîne, avec un acheteur qui a un intérêt durable à ce que l'activité reste ici. C'est la voie la plus rapide et souvent la moins bien payée, sauf si le vendeur a pris soin de rendre la concurrence visible.
Ce que j'observe dans les vallées, c'est que la question n'est presque jamais posée trop tard faute de candidats. Elle est posée trop tard parce que le propriétaire attendait que le village produise une réponse. Le village produit des apprentis, des clients et des voisins ; il produit rarement un repreneur. C'est au propriétaire d'aller le chercher, et de savoir dans quelle direction.