Planifier la succession de vos employés clés : qui part à la retraite en même temps que vous ?
Si vous comptez remettre votre entreprise dans cinq ans environ, vous comptez sans doute ces années à partir de votre propre anniversaire. Comptez-les aussi à partir de quelques autres. Le chef d'atelier qui a commencé avec vous, la femme qui tient le bureau depuis les premiers temps, le vendeur que ses clients appellent sur son portable : dans les PME portées par leur dirigeant que j'accompagne, ces postes sont souvent tenus par des gens entrés dans les premières années du fondateur, à quelques années près du même âge que lui. Leur horloge tourne à côté de la vôtre depuis le début.
Planifier la succession d'une entreprise comme la vôtre, ce n'est donc presque jamais planifier une seule succession. La première chose à faire tient en une soirée : notez les postes clés, ceux sans lesquels l'entreprise ne tournerait pas, qui tient chacun d'eux, et l'année de naissance de cette personne. Si deux ou trois de ces années tombent à moins de trois ans de la vôtre, l'acheteur lira plusieurs successions dans votre organigramme, et il vous reste environ cinq ans de travail avant de pouvoir vendre sereinement. La suite est ce calendrier, une date après l'autre.
Prenons un cas que j'invente. Une entreprise de tôlerie de 25 personnes, dont la propriétaire a 60 ans. Son chef d'atelier a 59 ans ; il est entré il y a 28 ans. La responsable administrative a 61 ans, le meilleur vendeur 57. Elle croit préparer une remise. L'acheteur comptera quatre successions, pas une.
Cinq ans avant : les postes clés et leurs années de naissance
La feuille a quatre colonnes : le poste, la personne, son année de naissance, et une quatrième, la plus longue à remplir : ce que seule cette personne sait ou tient. Des clients, une machine, la façon dont les prix se font vraiment, des mots de passe, la manière dont la banque aime que les choses se passent.
Dans mon atelier inventé, la ligne du chef d'atelier dit qu'il est le seul à savoir régler la vieille presse plieuse quand la tôle arrive plus épaisse que ne l'annonçait la commande. La ligne de la responsable administrative porte les mots de passe des salaires et les coups de fil avec la banque. Celle du vendeur est tout simplement une liste de noms. Vient ensuite le test : comptez les années de naissance à moins de trois ans de celle de la propriétaire. Ici, trois lignes reçoivent un cercle.
L'âge de la retraite est celui qui s'applique dans votre pays, et il en dit moins qu'on ne le croit. Certains partent plus tôt, d'autres continuent à temps partiel. La vraie date, on la demande à la personne ; elle ne se calcule pas à partir d'une année de naissance.
Cette conversation, les dirigeants la repoussent, de peur de pousser vers la sortie un collaborateur fidèle ou de lui donner l'idée. Souvent, l'employé n'a pas décidé non plus. Posée cinq ans avant, la question se lit comme du respect. Posée un an avant une vente, elle se lit comme une mise à l'écart.
Relisez la feuille chaque année, parce que les lignes bougent : quelqu'un dont la relève a été nommée peut partir plus tôt que prévu, et parfois c'est la relève qui s'en va.
Trois ans avant : une seconde personne pour chaque poste
Entre quatre et trois ans avant, chaque ligne de la feuille appelle une décision, à choisir parmi trois. Nommer une relève interne et la préparer. Recruter à l'extérieur. Ou remodeler le poste, partagé entre deux personnes et mis par écrit, pour qu'il cesse de dépendre d'une seule. Comment amener un candidat interne à la hauteur du poste, c'est un sujet en soi ; ici, ce qui compte, c'est que chaque ligne ait sa décision à cette date.
Vient ensuite le binôme. La personne qui part et celle qui reprend travaillent côte à côte. Dans ma pratique, un poste qui porte des clients ou le savoir d'une machine demande douze à vingt-quatre mois de recouvrement ; un poste de bureau, en général moins. Dans la tôlerie, cela fait deux tabourets devant la presse plieuse, là où il n'y en avait qu'un.
Pendant ce recouvrement, le poste coûte un second salaire. Dans les mandats que je mène, ce salaire reste petit à côté de ce que l'acheteur retranche du prix, ou renvoie à des paiements ultérieurs, quand le poste est vide le jour de la vente. Une direction qui tient sans vous a elle aussi son prix, et la même comparaison vaut.
Une relève nommée trois ans avant ne tient que si la nomination est réelle : un vrai poste, le salaire qui va avec, des décisions qui lui reviennent. Garder ses collaborateurs clés pendant une vente commence là.
La dernière année : l'acheteur lit l'organigramme
La dernière année, la seconde personne décide seule. Un devis, une commande, une embauche. Et vous ne reprenez pas la main, même quand vous auriez chiffré le travail autrement. Dans l'atelier inventé, c'est le premier devis que le nouveau chef d'atelier envoie sous sa propre signature, et la propriétaire qui résiste à l'envie de le retravailler.
C'est l'année que l'acheteur regardera. Quand il examine l'entreprise avant de faire une offre, l'une de ses questions est : qui décide quoi, et depuis quand ? Un organigramme où chaque poste clé a sa relève en place depuis un an se passe d'explications.
Relisez maintenant le même organigramme, les années de naissance écrites à côté des noms : un organigramme, quatre années de naissance rapprochées. Trois ou quatre postes qui se videront peu après la vente rendent l'entreprise moins transmissible à ses yeux, et cela se retrouve dans l'offre. Dans le prix, dans la part payée plus tard, dans le temps qu'on vous demande de rester.
La vente : ceux qui restent sont déjà en place
Le jour de la signature, quelqu'un de votre équipe peut encore se trouver à un an ou deux de la retraite. Sur le papier, c'est désormais le problème de l'acheteur. Dans les faits, il le règle dans l'accord : une part du prix qui attend, payée plus tard une fois la transition tenue ; une prime pour l'employé qui accepte de rester pendant la remise ; ou vous, qui restez plus longtemps que prévu.
La propriétaire de mon atelier inventé a une réponse courte quand l'acheteur l'interroge sur la responsable administrative : sa relève fait les salaires depuis un an, et la banque reconnaît déjà sa voix au téléphone.
Qui reprend chaque poste, et quand, c'est votre décision de propriétaire. Conduire le calendrier qui l'entoure, une instance indépendante peut le faire pour vous. Commencer tôt ne veut pas dire vendre tôt. Cela veut dire ne jamais devoir vendre avec trois postes vides.
Après la signature
Mettons que le chef d'atelier reste dix-huit mois après la vente, puis prenne sa retraite. Si sa relève est en place, la transition a réussi. Imaginez le pot de départ dans l'atelier : c'est le nouveau chef d'atelier qui prend la parole, et la presse plieuse est déjà la sienne. Si personne n'est en place, l'acheteur vit ce que vous auriez vécu.
Après la signature, il ne reste presque rien à faire que vous n'ayez préparé avant. Reprenez donc la feuille une dernière fois et regardez les années de naissance, dans la troisième colonne. De qui organiseriez-vous le départ à la retraite la même année que le vôtre ?